管理团队基本问题.ppt

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1、管理团队管理进阶-关于团队的基本问题什么是团队？有人说：团队就是一些人一起做某件事情。团队的定义：在特定的可操作的范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。关于团队的基本问题团队的5个要素(5P)目标(PURPOSE)定位(PLACE)职权(POWER)计划(PLAN)人员(PEOPLE)创造团队协作文化团队根据其功能、责任和职权可分为两类：自我管理团队高效团队团队的职能：技术职能社会职能管理职能传统企业与现代企业的区别(团队的作用)工作要素传统企业现代企业职位设置一人对应一个职位团队的协作组织结构垂直、层次较多水平、层次较少报酬有规律地提高工资基于业绩实行奖励工资

2、制决策自上而下共享工作职位稳定程度终身制不确定监督严格监视协调员工关系监控管理计划管理顾客抵触合情合理培训无计划与核心业务密切相连现在的团队与过去的团队的区别过去的团队现在的团队目标融洽共事提高业绩领导方式正式任命的领导轮任制或项目领导级别较高层级或专业层级所有层级评估手段我们感觉如何？我们做得怎样？培训团队建设小组、处理人际关系的技巧、个人成长团队技能、质量工具、沟通技巧与固定职位关联度很少或没有新职位名称和功能报酬有规律地提高工资或发资金基于业绩和团队整体绩效时间跨度临时性永久性成绩评估个人团队员工关系日常工作质量和民主参与对于团队的结构和业务需要团队和业务战略发展

3、团队的业务原因：技术重点由功能和过程转变质量改进计划机构重组和裁员先进生产工艺团队和业务战略适合发展团队的条件：判断力。要求员工独立做出判断吗？复杂性。需要员工有熟练的技巧吗？分担责任。要求员工共同承担工作任务和责任吗？劳动密集型。要求员工发挥更大的作用，而不仅仅作为使用工具和操作机器的“手”吗？为什么组织会有团队问题组建自我管理团队面临的五大陷井：陷井一：垃圾堆假设1：每个人都想参与管理和负责任。假设2：分派给团队成员的任务是简单且容易学会的。假设3：当对全部工作负责时，团队成员就能生产出更高质量的产品和服务。假设4：团队成员能轻松学会处理和他们在私人生活中做的类似的

4、工作业务。事实却是否定的。为什么组织会有团队问题陷井二：诱惑与误解。经理未能清晰地表达，团队成员有不同的理解。陷井三：读懂我的想法。经理希望团队成员分享构想却没有明确的目标和实施计划。陷井四：对，但是问题1：缺少总部或公司的支持。问题2：缺乏管理支持。问题3：过分认同团队的成功。为什么组织会有团队问题陷井五：尝试它----你会喜欢它“照我说的做，而不是像我所做的”改进建议：技巧1：告诉他们真相。技巧2：慢慢来。技巧3：挑出一项执行方案并坚持下去。团队运作法则：管理者应当以身作则，成为协作、配合和团队精神的表率。为什么组织会有团队问题避免陷井：1、列举出需要团队的商业因素

5、。2、在你开始构想前获取资源。3、不要假设每个人都有“信仰”。4、告诉团队你期望他们去做些什么。为什么组织会有团队问题团队发展清单：1、学习阶段2、战略规划3、积极实验4、测试和评估5、分享和发展。蓝图、价值、职责和策略蓝图的定义：蓝图是处于企业远景规划框架中的团队所接受的预期。蓝图由谁构建？团队成员什么构成了蓝图？激励、愉悦、满意是构成宏伟蓝图的根基。蓝图、价值、职责和策略构建蓝图的方法：1、直觉法。通过引导性的比喻和想象来构建蓝图。2、分析法。“5H”提问：“谁(who)”、“干什么(what)”、“什么时候(when)”、“什么地点(where)”、“如何做(ho

6、w)”。3、基准法。步骤：选择“模特”；分析“模特”团队的蓝图；参照“模特”构建蓝图；检测自己团队的蓝图。蓝图、价值、职责和策略蓝图的6个C：清晰：容易理解简洁：简短而具体相关：与人们日常做的事存在某种联系。强迫：表现一种紧迫感对比：相异—优于—我们正在干的事依赖：我们力所能及的事，值得做的，每个人都支持。蓝图、价值、职责和策略职责：职责是一种对团队工作的描述，应明确：目标、责任、权威、方法和资源条件，以及任何团队成员个人责任与权力的具体范围。策略：策略是这样的一个计划，此计划定下具体的路线，明确具体的资源条件，借此克服具体的困难来达到具体的目标。蓝图、价值、职责和策略

7、策略的制定：确定如何测量团队所取得的成绩。明确困难设置目标决定战术和行动寻找支持实施计划持续地评估环境强调成功奖励成绩蓝图、价值、职责和策略特别注意：团队的领导者必须必须视自己为团队的一分子，和团队同甘共苦。如果团队成功了，荣誉属于团队全体成员，包括领导者(而非只是领导者)，如果团队失败了，责任是领导者一个人的。团队的发展团队形成和发展的四个阶段1、形成阶段2、动荡阶段3、标准化阶段4、执行阶段团队的发展如何处理团队问题1、何时加入董事会(不现实的期望问题)2、我们能解雇谁？(不现实的愿望问题)3、乌龟与兔子(工作风格差异的问题)4、没有