《如何选用育留》【用人留人篇】.ppt

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1、如何选人,育人用人,留人2009-7-10第3篇（用人篇）第4篇（留人篇）人力资源管理5P模型识人留人育人选人用人以识人为基础以选人为先导以用人为核心以育人为动力以留人为目的三年的企业靠运气五年的企业靠领导十年的企业靠管理二十年的企业靠文化四十年的企业靠信仰第3篇用人篇士美用人理念基本理念团队组合人岗匹配让员工敬业绩效考核有效激励有效授权建立人才梯队（增加板凳深度）领导者的素质修炼上一页有德有才破格重用，有德无才培养使用；有才无德限制使用，无德无才坚决不用。做到周密观察，大胆提拔。专业的人做专业的事。看人优点，用人长处。1）士美公司用人理念上一

2、页学历不等于能力，资历不等于成绩。60分的能力，80分的舞台。团队坐标模型（见下页）1）士美公司用人理念团队坐标模型1）士美公司用人理念“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东首先选对人---会做事、愿意做事，做有结果的事。敢于招聘和使用比自己强的人才（转下页）2）选人用人的基本理念（补充）首先选对人---会做事、愿意做事，做有结果的事。敢于招聘和使用比自己强的人才合理的薪资报酬（市场经济下的现实需求）岗位职责明确、分工合理。2）选人用人的基本理念（补充）队伍的人员结构年龄/籍贯分布/亲戚关系…不要都是超级明星，要有互补。兼容并包：“尺有

3、所短、寸有所长”。创造容纳人才的环境海纳百川，有容乃大。观人观大节，略小故。容人之量、识人之智3）团队组合的重要性合适的人放在合适的岗位上。看人有点、用人所长。专业的人，做专业的事。4）人岗匹配首先要杜绝“大锅饭”观念。绩效考核，乃用人之关键。是否有工作业绩要求、考核标准与奖励方案？及时给予激励6）绩效考核--“打破铁饭碗，反对大锅饭”问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工

4、作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈绩效管理—用人关键其实激励并不难物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励7）有效激励--“保持队伍的士气”危机激励物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励今天工作不努力明天努力找工作“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”---贝

5、尔公司董事长8）有效授权要敢于培养人才。建立人才培养的机制。9）人才梯队10）领导者的素质修炼第4篇留才篇办企业就是办人。我们的资产有腿，每天都下班回家。在金融危机下，很多人才更不会轻易选择跳槽！怎么办？好好培养内部员工、留人！修练内功1）没有规矩不成方圆—制度留人制度管人（法治）,而不是人管人，不能单凭老板和干部的喜恶。制度面前，人人平等。（就算是经销商老板的亲戚，更当如此，以作出表率，古人就已经有“王子犯法，当与庶民同罪”）主要有：岗位职责、工作流程、业绩考核、薪资福利、晋升、奖惩等。制度不公平，极易“逼走”人才。因为在这里没意思。中小型企

6、业的留人方法(1)–制度留人中小型企业的留人方法(2)–事业留人2）工作着是快乐的--事业留人对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分发挥自己才能的空间。他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力、创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间（“舞台”）。举例:--优秀员工（能力强+态度好）--空降兵（外聘的经理主管）中小型企业的留人方法(3)–企业文化留人3）家的感觉真好--企业文化留人工作氛围最简单的就是：一家企业里的工作氛围是否是让人愉快、充满干劲的。老板是善于鼓励打气的，还是动不动就打击、骂人？是催人奋进、鼓舞人心？还是气氛压抑、意志消

7、沉？是友爱互助的，还是“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的冷漠感？工作氛围。是团结合作的，还是相互拆台？是真诚相待、真诚合作的，还是帮派林立、勾心斗角？是站在对方立场考虑问题（即：换位思考）的，还是本位主义？……中小型企业的留人方法(3)–企业文化留人使命与经营理念（Mission）是指企业未来在完成任务的过程所应当坚持的信念和具备的责任感。通俗地说，就是这家公司做生意的观念，以及具备怎么样的责任感！愿景（Vision）未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图。通俗地说，就是这家公司是否有前途、有理想！如：伊利愿景：引领中国乳业，打造世界

8、品牌中小型企业的留人方法(3)–企业文化留人价值观（Value）士美公司核心价值观：尊重、服务、卓越年度目标、季度计划（Goal、Objective）