战略管理-结构重.ppt

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1、战略管理---结构重组§4-2结构重组【结构类型】1．简单结构（thesimplestructure）2．职能型结构（thefunktionstructure）3．多分部结构（themultidivisionalstructure）4．控股公司结构（holdingcompany）——实际上是一个投资公司5．距阵结构（thematrixstructure）6．中间结构与结构变异——混合结构7．多国公司（multinationalcompany）的结构类型国际分部—保留本国企业结构，海外企业则通过专门的国际分部来进行管理；—在那些地域分布很

2、广，但产品却密切联系的多国公司内，这种结构最佳。国际子公司—按地区划分，是多国公司的一部分，但在各国内独立经营；—母公司的控制可能依靠一些形式的规划和报告系统。主要在战略层面上。全球产品公司或联合结构—多国公司按产品划分，形成国际范围的产品分部，在国际范围内管理该产品（可以提高成功效率，改进资源的转移）；—在这种组织内，计划和控制是最复杂的，并且在营销和竞争活动中，对本地需求的敏感性很差。跨国公司（transnationalcorporation）—关键在于创建一个网络，并将相关的资源和能力联系起来；—每个单位独立经营，但也是整个公司创

3、新思想和能力的来源；—为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化达到全球规模；—总部首先通过对每个子公司确定任务来管理全球网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使整个网络能有效地运行下去。战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场，在公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用；贡献者：具有很高的生产能力，但其国内市场很弱，它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实现；“推销员”：国内市场地位很弱，对全公司没什么贡献。他们的主要作用常常是将其他子公司的产品在本地营销；“黑洞”：代表某较弱的子公司在重要市场中处于不受欢迎的地位，有必要采用合营公

4、司或收购的形式将其转变为领导者。【组织设计的要素】1．集权与分权---—决定经营责任和战略决策责任处在结构中的什么位置（总部应该控制什么？）Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型2．组织的配置（configurations）—H.Mintzberg的组织配置理论组织结构是由许多“建筑砖”和协调机制组成，它们一起决定组织的详细配置。六种组织设计的基本“建筑砖”经营核心（operatingcore）：靠它们完成基础工作，如厂房、经营大厅和零售分店等。战略顶点（

5、strategicapex）：负责组织的总体管理。中间联系（middleline）：处于战略顶点和经营核心之间的所有管理人员。技术结构（technostructure）：设计用来控制和连接其他人工作程序的系统的分析人员，包括工程师、会计及计算机专业人员。支持人员（supportstaff）：支持经营核心工作的人们，如秘书、文书、技术工等。意识形态（ideology）：即变化表，包括组织的价值观和核心信仰。3．管理系统和控制——分两大类考虑控制系统通过信息和衡量指标来控制——综合衡量战略结果〖设计规律〗区分不同层次的控制战略层：通过整体

6、预算进行；管理层：主要控制支出和激励员工；执行层：保证日常工作能正常进行。创建责任中心——与组织内的分权程度相适应责任中心选择关键因素和收集相关信息——价值链分析！要为关键因素设定评价指标。允许控制的多样化！不同产品（如现金牛和明星）对组织的贡献应用不同的方法和指标来衡量和控制。应避免误导性衡量！如：采用定量衡量的压力扭曲了整个控制过程并使经营成果变糟；QC中的废品率降低，可能会导致原废品率不高的部门得分不高。警惕消极监测！如：只注意那些低于计划标准的变量等，而忽略了其它变量。通过激励系统（rewardssysyem）控制——

7、规划人们的行为，为战略变革创造良好氛围—激励系统包括：货币奖励系统：分级付薪制度、红包、股利政策及奖励制度；非货币奖励系统：升迁、提高地位、评奖等。—奖励制度应与组织的评估系统（appraisalsystem）相联系，它即可以作为把奖励与个人目标联系起来的一种方法，又可作为确定和个人发展需要的基础。—对个人或团体的激励比较（见表）对个人和团体的激励比较2．生产过程与技术生产过程标准化的程度—高：控制和指导很重要；集中化的发展趋势。—低：可能会具有更分权、更不正式的决策制定程序。技术复杂程度—高：结构会更复杂；集中化程度加深（如：PO

8、S系统）。3．组织类型组织规模：大——分部化——分权形式。组织文化：组织结构总是反映和支持组织的变化表。防御型/开拓型组织—防御型：强调专门化和效率——机械官僚制。—开拓型：注重创新，积极寻找新的机会以便在