绩效理论与实践.ppt

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1、绩效理论与实践——与在座的组长分享！引入课题之前请大家思考区域有员工会出现这种现状吗？为什么会出现这种现状？怎么解决呢？茫盲忙要做什么啊？怎么去做啊？怎样做好啊？2010-11百年立信刚柔并进围绕三大问题展开1、为什么要做绩效？3、如何做好绩效？2、绩效是什么？2010-11百年立信刚柔并进一、为什么做绩效？1、从个人角度来看；2、从团队角度来看；可以营造团队良性竞争氛围；可以优化组织架构；可以提高团队战斗力；可以提升团队整体业绩……哎呀，这个好处可多啦：可以发奖金、可以涨工资、可以晋升、可以提高工作技能、可以进行职业规划呢。。。2010-11百年立信

2、刚柔并进到底什么是绩效？二、绩效是什么绩效=“结果”+“过程”（行为/素质）绩效=“效能”+“效率”2010-11百年立信刚柔并进◇绩效考核是什么绩效考核：是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。2010-11百年立信刚柔并进◇绩效管理是什么绩效管理：是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效考绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的一种管理活动。目的：提升个人、部门和组织的绩效，提高员工的能力和素质，改

3、进与提升公司绩效水平，与公司和谐同步发展。2010-11百年立信刚柔并进角度绩效考核绩效管理从系统上看只是这个系统中的一部分一个完整的系统从过程上看只是一个阶段性的总结一个全过程，注重过程的管理从阶段上看只是回顾过去的一个阶段性成果具有前瞻性，能有效规划组织和员工未来发展从手段上看只是提取绩效信息的一个手段有完善的计划、监督、控制手段从合作上看对立两面，易形成紧张的气氛和关系建立绩效合作伙伴的关系从沟通上看事后的考评事先的沟通与承诺◇绩效考核与绩效管理的区别2010-11百年立信刚柔并进◇绩效管理（戴明环PDCA）绩效计划（P）:活动：与员工一起确定绩

4、效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效周期开始绩效实施与管理（D）：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议。时间：整个绩效期间绩效评估（C）：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效反馈面谈（A）：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时考核结果使用：员工职业发展；培训；薪酬调整；奖金发放；岗位异动等2010-11百年立信刚柔并进三、如何做好绩效管理※绩效管理核心在于激励！※绩效管理手段在于考核！※绩效管理基石在于沟通！※绩效管理关键在于诊断与反馈！2010-11百年立信刚柔并进※绩效管理核心在于激励1、认

5、识激励：激发+鼓励是激发人的动机，诱发人的行为，使其发挥内在的潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。2、激励的基本原则：▲物质激励和精神激励相结合的原则▲正激励与负激励相结合的原则2010-11百年立信刚柔并进1、近因效应是指考核人员在对员工进行评定时，容易受员工近期工作表现的影响，以员工近期的工作表现和成绩代替整个考核周期内的工作绩效。嘿！这小子后半个月来表现得还不错嘛！（1）、考核中常见的四种误区※绩效管理手段在于考核！2010-11百年立信刚柔并进误区2：晕轮效应2、晕轮效应意味着一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有

6、的其它绩效要素也评价较高；反之，如果对被考核者的某一绩效要素的评价较差，则会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较差。实质上，晕轮效应是一种“以偏盖全”的心理弊病。晕轮效应2010-11百年立信刚柔并进误区3：过宽或过严趋向过宽或过严趋向2010-11百年立信刚柔并进误区4：趋中效应趋中效应是指考核者对所有的考核对象都给出大致相当或接近中等水平的评价；认为所有人都各有所长，考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大。趋中效应2010-11百年立信刚柔并进（2）、考核的工具与方法一、定量的考核方法：KPI、BSC二、定性的考核方法：行为锚定评分法、强制排

7、名法、对偶加权法、双维乘积排序法、配对比较法等等2010-11百年立信刚柔并进◇KPI考核工具介绍1、KPI=关键绩效指标（符合“二八”原理）﹡20%的关键行为产生80%的业绩；﹡20%的员工创造企业80%的价值。2、考核的内容：QQCT（衡量标准的4个标尺：数量、质量、成本、时间）数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等2010-11百年立信刚柔并进◇KP

8、I考核量分表实例某营销业务9月份KPI考绩量化表主基二元指标计算公式评分标准数据来源指标值实