平衡计分卡培训教材）.ppt

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1、目录一、导引二、战略管理的第一步:描述三、战略地图与平衡计分卡一、导引卡普兰、诺顿对突破性成功制定了一个公式：战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略一、导引三个要素的理念：如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素）；如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）。一、导引如何描述战略就是战略地图，如何衡量战略就是平衡计分卡，管理战略就是战略中心型组织：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织一、导引KPI的特点是：①指标（仅仅），没有因果关系；②鱼骨图、头

2、脑风暴法、突发性的管理要求。一、导引单纯的KPI不能解决的问题：不同维度分解出来的KPI有无关系；因果的支撑关系没有明确；没有考虑到持续性的问题；没有完整的框架结构。必须需要一种逻辑的、长远的、因果关系的KPI方式———平衡计分卡。平衡计分卡兼顾财务和非财务衡量方法兼顾外部和内部业绩兼顾滞后和领先指标领先指标：学习与创新、内部业务流程、客户滞后指标：利润率、投资回报率等内部业绩：学习与创新、内部业务流程外部业绩：客户满意度财务的指标：利润率、投资回报率等非财务的指标：产能利用率等平衡的含义兼顾长期目标和短期目标所有的指标都从

3、公司的战略分解得出可以按照月度、季度、年度来进行考核一、导引放羊赚钱娶媳妇！娶来媳妇好生娃！娃哎，长大了要会放羊啊！放羊、放羊、放羊！“山娃”族的循环一、导引平衡计分卡关注带来的突破：目标应通过因果关系来连接。内部流程财务角度客户角度(F1)市场导向的工厂价值最大化(F2)提高资产利用效率高效运营学习与成长人力资本组织资本(C2)及时满足销售的定制化需求(高附加值产品)(C1)提高消费者满意度(F3)控制合理的生产成本精品工程(I1)稳步提升产品质量环境与社会(L1)提高劳动生产力(I6)有效实施EHS(I3)加强TPM（全

4、员生产性维护）与技改(L2)提升战略能力(I5)推行清洁生产信息资本(L3)加强信息系统建设（ERP）(L4)加强最佳实践交流(L5)有效实施BSC(L6)加强学习型工厂建设(I4)提高设备效率(I2)持续推进CPCP-R、SOP青岛啤酒厂战略图(因果关系链接)一、导引学习创新顾客满意财务成果内部管理学习创新内部管理顾客满意学习创新简单看，它是各个角度组成的一个递推循环。实质上，它是一个分为四个板块的体系性支撑循环运作。财务成果企业平衡计分卡的发展循环一、导引学习顾客财务学习财务内部发展与成长发展成长过程是一个柱体，它分四块

5、，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。顾客财务顾客绩效发展循环推动成长发展成长过程二、战略管理的第一步：描述什么叫战略地图呢？平衡计分卡从四个层面定义了公司的目标，各个目标之间层层递进。通过明晰这四个层面之间因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图。二、战略管理的第一步：描述平衡计分卡只提供了一个描述创造价值的战略框架：战略财务层面“如果想要成功，我们应如何看待股东？”私有企业价值创造的简单模型公共部门和非营利组织客户层面“为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？”内部层面“为了满足客户，我们必

6、须擅长哪些流程？”学习与成长层面“为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高？”使命受托人层面“如果想要成功，我们将如何看待我们的纳税人（或捐赠人）？”客户层面“如果想要实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？”内部层面“为满足客户和财务捐赠人，我们必须擅长哪些业务流程？”学习与成长层面“为了实现愿景，我们的组织必须怎样学习和提高？”二、战略管理的第一步：描述财务业绩，即滞后指标，提供了组织成功的最后定义。战略描述一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。二、战略管理的第一步：描述目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐

7、证。客户价值主张的选择是战略的中心要素。二、战略管理的第一步：描述内部流程为客户创造并传递价值主张。内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。二、战略管理的第一步：描述客户支付意愿跨供应链创造价值价格成本：支付给员工和供应商的成本总额供应商成本(机会成本)创造的总价值客户获得的价值公司获得的价值供应商获得的价值二、战略管理的第一步：描述无形资产是持续价值创造的最终源泉。学习与成长目标描述了如何将人力技术和组织氛围结合起来支持战略。二、战略管理的第一步：描述四个层面的目标连结为一个因果关系链。增强并使无形资产协调一致，

8、将改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。二、战略管理的第一步：描述人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作运营管理流程供应生产分销风险管理价格质量可用性改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值长期股东价值生产率战略增长战略财务层面客户层面内部层面学习与成长层面战略地图说明企业如