如何推行绩效考核.ppt

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1、段富辉精细化管理--《如何推行绩效考核》介绍各位同学大家好，欢迎来到英盛商学院，我是本次课程的主讲老师段富辉工作经验：首先介绍我个人背景，我早前是在台湾富士康科技集团中央人资处的副总经理，直接领导是何友成，在富士康任职期间，主导全系人力资源中心工作，包括华西区人才教育训练系统推动、河南五厂区组建规划与实施、协调SER工作推动、园区政策规划、关健人才情报资讯整合、中央人资战略推动、中央资讯系统推动、园区人才发展规划、园区管理系统标准建立、作业绩效系统推动、薪资福利政策设计、园区经管系统稽核、华西区文化资源（记者站）整合

2、、协调各市（州）人才招募等。那么在近几年的时间我是带着近100名的咨询老师在全国各地的工厂里面从事着工厂精细化管理咨询的团队，也经历了差不多近百家工厂的管理实践所整理出来的一套适合于中国中小生产型什业的管理经验，《企业精细化管理体系》研究领域：主要研究领域在工厂精细化管理方面，以企业资源不变的情况下下，如何让产出更多！最终的绩效体现在成本、品质、交期和效益上引言企业最关心的问题就是：员工绩效；在解决绩效之前，我们是否先了解什么不是绩效：态度是绩效吗？职责是绩效吗？任务是绩效吗？苦劳是绩效吗？绩效考核成功了吗？思考1、

3、品质是制造出来的还是检查出来的？2、成本是过程控制出来的还是会计员算出来的？3、学校学生的成绩是考试出来的还是平时用功学习出来的？4、绩效是考核出来的还是通过过程改善出来的？鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义！多：（效益）快：（交期）好：（品质）省：（成本）【不能统一人的思想但可以统一人的目标】千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事为你干活，而让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易的多。----马云课程提纲第一章：绩效考核与

4、绩效管理的区别第二章：绩效结构模型第三章：绩效考核推行步骤第四章：绩效成功的因素什么是绩效4.绩效等于勤奋2.绩效等于能力1.绩效等于结果5.绩效等于人际关系绩效的五种理解3.绩效等于态度如何获得绩效？想要获得绩效，首先要知道什么不是绩效。没有功劳，也有苦劳！这些都不是绩效：拼命≠绩效苦劳≠绩效加班≠绩效……挥汗如雨什么不是绩效？态度不等于绩效！A挖坑B放树C培土A+B+C植树？都对职责负责，谁对结果负责？什么不是绩效？职责不等于绩效！挖坑了，没有水，别怪我。任务挖井绩效挖到水什么不是绩效？任务不等于绩效！×

5、×电子元件公司2012年11月公司应客户要求组织开发一种新产品，在做样品的时候就出现质量不能达标的问题……生产部赵部长品管部钱部长设计部孙部长结果：生产出的产品不合格，客户退货，公司损失了50多万（不包括企业品牌损失、时间、人力成本）……什么不是绩效？借口不等于绩效！绩效考核与绩效管理的区别绩效考核，绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效管理，绩效管理

6、是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有实施、有考核、有改善的不断循环和持续的过程，既重视结果，更重视过程。企业为什么要进行绩效管理做多做少一个样做好做坏一个样做与不做一个样本章结束本讲就进行到这里，谢谢大家！介绍你好，欢迎来到英盛商学院管理课堂，我是本次课程的主讲老师段富辉课程提纲第一章：绩效考核与绩效管理的区别第二章：绩效结构模型第三章：绩效

7、考核推行步骤第四章：绩效成功的因素一个中心：绩效增长两个重点：个人成长、收入增长三个根本：系统、潜能、利润四大步骤：目标、措施、评估、激励战略目标策略工具组织职责绩效五环模型绩效考核的焦点绝大多数都放在个人身上。而大多数问题在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁?”而不是“为什么?”，有时绩效考核更多的是用于评价某一名员工的“好”与“不好”上，而不是放在引导员工改进系统和作业方法上，以及为了帮助员工改进工作技能和增加收入上。忽略了系统会有偏差，绝

8、大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。个人观点课程提纲第一章：绩效考核与绩效管理的区别第二章：绩效结构模型第三章：绩效考核推行步骤第四章：绩效成功的因素目标清晰了绩效管理就成功了一半！绩效语言你的解决方案？你需要什么样的支持？你预计什么时间可以完成？完不成怎么办？清晰的战略目标组织架构每个岗位明确的目标完成目标的