知识管理愿景——知识战略.doc

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1、知识战略——由知识管理愿景想到的当今，随着“新经济”或“知识经济”的说法出现以来，经济类媒体中就充斥着不少依靠强大的知识力量重塑企业命运的例子。有关“知识管理”的研讨会也可谓是日益频繁。但仔细研究一番很多企业做知识管理的案例，不难发现有关知识的讨论还是局限在一个比较狭隘的范畴内：仅仅是遵循一定的程序和利用某项技术在公司内部推广最佳做法。然而，金融集团在开启知识管理项目之初，在项目的启动大会上黄强副总经理就以高瞻远瞩的战略眼光明确指出：“用更开阔的视野来看待知识，探索其实际意义，将知识管理纳入金融集团的战略，将知识管理同研发能力、职业经理人制度和风险管理结合起来，在金融集团固有的知识积累与沉淀

2、的基础上寻找创新的机会，并通过知识管理来充实以客户服务为中心的理念”。的确，随着传统产业结构优势的消退，更多的金融产品和服务出现在世界大舞台上角逐，围绕知识而产生的战略无疑将改变未来的游戏规则，并开辟出新的获利途径。首先，在落实以知识作为战略驱动之前，我们有必要关注一下对我们有价值的知识会有怎样的特性：第一，知识作为一种特有的资产，它有着可多次利用并回报不断上升的特点。大多数的资产都会面临价值不断下降的趋势，惟独知识不是如此。知识产品的主要成本来自于创造阶段，一旦某项知识得以创造，随着它被越来越多的人所使用，网络效应就得以展现。使用者从知识中获益的同时，不断地丰富和充实知识库，最终该知识会因

3、更多的人使用而形成标准，形成了其固有价值并不断增值。第二，未经整理的知识是零散的、无创新意义的。当知识不断地膨胀，它会生出许多的分叉并显得凌乱不堪。在对现有知识的不断深化和扩充过程中，今天专家级的知识与技能将可能仅仅成为明天进入行业的基础知识。从这个角度上来讲，如果闲置零散的知识没有得到及时地整理、分享及扩充的话，其也会贬值。所以一个成功的公司必须不断地整理、更新其知识库以形成一个运作良好的知识创造链，使每一新知识都成为老知识的创新和发展。第三，知识的利益分成很难界定。西方学者迈克尔·普兰义曾经说过“我们知道的东西比我们可以说出来的要多得多”。对个体而言，大部分的知识存放在人脑中，很难像工厂

4、和设备一样被占有和支配。企业中专家级的人才和职业经理人的经历虽然可整理成册，但最有价值的专业知识与行业经验通常还是难于系统地、彻底地或明确地表达出来，因为人们往往明白的要比能讲出来的要多。与此同时，就企业而言，其固有的知识产权也很难得到维护，报告和软件程序等知识产品可以轻而易举地在不被察觉的情况下被人进行复制。如何更有效地提取并整合员工的个体知识及保护企业的固有知识成为企业深化知识管理所老生常谈的话题。上述特征表明投资于知识资产实际上是个长期的、系统化的、螺旋形上升的业务，必须作为一项长远的战略来执行。从当今的一些百年老店的成长经历中我们也可以得到一些启示：麦当劳：核心营运战略是传递并发展无

5、处不在的最佳实践。其实传统的零售服务业和金融业有许多相似之处。它们都需要特别关注客户服务与体验以此塑造强大的日新月异的品牌。整个麦当劳营运与支持都充斥着传承与发扬最佳实践，其最佳实践是指在长期生产或管理过程中积累和总结下来的可以达到最优或最大程度减少出错可能性的知识、技术、方法、活动或机制。在麦当劳最常说的两个词就是SOP(StandardOperationProcedure)和Processes。它创造、分享及传播最佳实践的做法是富有传奇色彩的。每个员工在入职后都要进入汉堡大学进行为期40小时-100小时的培训和40小时－100小时的分享。餐厅经理则需要经历1500小时-2000小时的培训

6、和分享。培训和分享的主要目的是承传已有知识，挖掘创新的源泉。同时麦当劳要求一些地理位置相近或经营环境、类别相似的分店一起工作以相互学习最佳营运方式，共同设置营运目标，设计产品组合和提出服务目录。这些都是以一个实验小组的形式定期进行的，由多个辅助信息系统集成一个实时的信息系统所支持，它可以每小时向总部传输各个店面销售情况，并最终将这些显性的经营数据和成功或失败做法作为隐形知识留存下来，用以提炼显性的最佳实践再次传播出去。通过这种方式传输有价值的知识，将这些知识集成到全球化的经营模式当中，继而由总部统一制定标准来强化生产、销售及服务、支持的整体流程。最近麦当劳公司又将更多的决策权力下放给特许权经

7、营者们，并从他们那里提取更多的外部知识，尤其重要的是有关新业务发展方面的知识。安然公司：新产业战略是从已有的知识库中创造出来的一些公司的新产业发展战略是从现存的被忽略的产品和生产流程中寻找有价值的知识而提炼出来的。安然公司就是其中典型的案例。虽然它在2002年因财务造假丑闻而在几周内破产，但它在成长过程中积累和利用知识资源的过程却是值得学习和借鉴的。直到90年代末期，安然公司像其他公司一样仍只是一家管道煤气传