人力案例分析.doc

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1、《人力资源管理》期末考核有关绩效管理的人力资源管理案例分析学院：商学院专业：08人力资源管理姓名：徐敏玲学号：0811020583时间：12月27号一、案例4王君最近情绪糟糕透了，坐在办公司，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断唉声叹气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的业绩不但没上升，反而有所下降。在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓攻无不克、战无不胜，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，

2、最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。王君担任A办事处主任以后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩，他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！烦心的事还真没完。临近年末，出来要做好销售冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为了市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场，公司大了，花招也多了，人力

3、资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一顶大帽子扣下来，自己吃不了还得兜着走。”好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属有那么多，自己不可能一一都了解，谁好谁坏确实难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的自己还是可以把握的。排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取了6名下属进

4、行了5~10分钟考核沟通。乌拉！OK!问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到了现实工作中去。二、案例的评价看完上面的案例，恐怕大家都会问：“这样的绩效考核到底有什么好处呢？这算不算是绩效管理？”在上面的案例中，王君错误的认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。正是因为大多数王4君这种类型的管理者不了解何为绩效管理，看轻绩效管理，想当然地认为绩效管理就是绩效考核，才导致许多企业的绩效管理毫无起色。其实，王军所在的公司建立一个绩效管理体系的做法是正确的，只是某些管理者对绩效管理的概念产生了错误理解，才没有发挥该管理体系的作用。一个优秀

5、的绩效管理体系，对于企业的可持续发展具有重要意义，能够为企业的人力资源管理与开发提供必要依据，客观上为管理者与被管理者提供了一个十分实用的沟通平台。因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，最关键的一点是，企业管理者必须清楚绩效管理绝不是绩效考核。绩效管理是在目标与如何实现目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工及其直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工与主管之间应如

6、何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响极小的障碍并提前排除或寻求排除的方法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标／计划、辅导／教练、评价／检查、回报／反馈。紧盯住系统的一个构件时不能很好地发挥作用的。绩效管理管理特别强调持续不断的沟通。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成的。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的的精力应该是最少的。也就是说，不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，

7、更不能将绩效管理看做是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设。案例中王君显然只执行了绩效管理的最后一个环节，所谓的沟通也只是随机选取了6名下属进行了5~10分钟考核沟通，他更是将绩效管理当做是一件孤立的工作，甚至嫌它影响市场销售，这样的观念，导致绩效管理毫无意义和作用也就不足为怪了。三、如何构建科学合理的绩效管理体系绩效管理的顺利实施需要从两方面着手：其一，要有相应的企业文化做支撑。其二，要做好前期铺垫工作。4绩效管理的导入要注重

8、与企业文化