如何经营团队.docx

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1、学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解成功团队的七要素；●明白经营团队的历程；●熟识领导风格的分类与应用；●掌握经营团队的五种能力。  如何经营团队一、经营团队的七项要素想要成功经营团队，需要注意以下要素：1.战略（Strategy）一般来说，战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。战略无所谓对与错，只看有效与否。2.系统（System）系统是由相互作用、相互联系的若干组成部分结合而成的整体。系统具有各组成部分孤立状态时所不具有的整体功能，总是同一定的环境发生联系。3.结构（Structure）组织的结构会影响组织中人的行为，人的行为又会影响组织的表现、绩

2、效，因此要对组织结构加以严格控制、详细分工；同时，组织的结构应因人设计，而不是随着任务改变。4.职员（Staff）组织是按人来设计的，因此一定要找到合适的人才担当相关职务。5.核心能力（Skill）组织生存最重要的是依赖关键技术、核心技能。6.风格（Style）风格是指经营、领导组织的风格、品位。7.分享价值观念（Sharedvalue）与干部、员工分享价值观和信念。一个团队内部的这七个要素是否有效，要通过状况、形势经常进行分析。最重要的是，要慎重选择领导整个团队的高层管理者以及充当中坚力量的中层干部。二、经营团队的历程建设一个成功的团队，需要经历四个阶段：1

3、.形成期在此阶段，需要做的是将所需要的人才征召集中在一起，组成一个团队，但暂时按兵不动。2.风暴期在此阶段，要注意营造一个开放性的氛围，鼓励团队成员发表意见，集思广益，使团队开始产生活力。3.规范期在团队成员广泛交流意见之后，经营者要找出普遍认同的一些原则，建立团队共识的基础，也就是对之前的开放进行收敛。在规范期内，企业需要建立一些十分重要的平台。比如，信息如何共有、分享，如何共同解决问题，如何共同完成重要目标，如何作出决定等。4.表现期在此阶段，团队成员意见空前一致。如图1所示，这是经营团队的整个历程。 图1 经营团队的历程 在图1中，团队的形成期只是将需要

4、的人才汇集起来组队，所以六个点是静止不动的；风暴期鼓励踊跃发表意见，因此成员开始产生高度冲突；规范期经过整合开始乱中有序；表现期则确定了方向，达成了整体一致。如果跳过风暴期和规范期，经营者也可以利用强制性命令直接使团队从形成期到达表现期，但最大问题就是团队成员虽然表面一致，却不真正明白为何向这个方向前进。企业文化不是恒常不变地进行传承，只有在内心深刻地认知一种价值观，才能做出正确的行为。也就是说，只有经历风暴期的摩擦和规范期的高度磨合，团队成员才能在内心达成价值观的一致认同，形成卓越的团队。三、领导风格与团队经营1.领导风格的分类 领导风格领导风格是由对工作的

5、关心和对部属的关心的多少决定的，具体包括四种：S1：对工作关心多，对部属关心少。这种领导非常关心工作的过程、细节，可能对部属解决问题的能力不够信任，喜欢在领导工作的过程中加入自己的个性，有为达到绩效目标而不择手段、不顾及部属感受的倾向。实际上，领导者不应过多强调个性，否则一旦形势改变，调整起来较为困难。S2：对两者关心都比较多。对工作足够关心但不过分强调自己的个性，具有适当的弹性；对部属也有着足够的关心。这种领导风格最适宜带领出卓越的团队。S3：对部属关心多，对工作关心少。这种领导者最大的优点就是懂得包容，擅长息事宁人，与部属有着良好交流；缺点是对工作有过于放

6、纵的倾向，团队也因此缺乏效率。S4：对两者关心都比较少。这种属于无为而治式的领导风格，通常只适用于进入平稳期的企业。只有当部属业务相当熟练，完全可以独当一面时，领导者才可以采用这种方式。 部属准备度从任务的准备度（Ready）可以看出部属成熟度的高低。从个人角度讲，准备度包括能力和意愿两个因素，分为四种准备度阶段：R1：意愿和能力都偏低；R2：意愿高但能力偏低；R3：能力高但意愿偏低；R4：意愿和能力都偏高。值得注意的是，部属的准备度会随着环境的改变而变化，不会恒久不变。 领导风格和部属准备度不同的部属准备度，需要领导者采用不同的领导风格：R1、R2阶段的部属

7、准备度，适合用S2的领导风格；R3、R4阶段的部属准备度，分别适合使用S3、S4的领导风格。如果用S2的领导风格对应R3、R4的部属准备阶段，可能会存在过度领导的问题；如用S3、S4的领导风格对应R1、R2的部属阶段，又可能会领导不足。因此，领导者要根据部属准备的情况随时调整领导风格。2.领导风格的应用领导风格应与团队发展紧密结合起来。根据团队和成员的发展状况，领导风格在应用上可以分为指挥型、督导型、参与型、授权型，其与团队发展的结合如图2所示。 图2 领导风格与团队发展结合示意图  指挥型指挥型属于轴心的领导，即上所说的S1，领导者处于团队的中心，驱动整个团

8、队的运作，是团队的关键。适合时期。这种