管理学课件5组织.ppt

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1、第五章组织计划确定了组织的具体目标，并对实现目标的方案途径作了安排之后，就必须设计、构建和维持一种合理的组织结构，包括建立组织机构、明确岗位职责、完成人员配备等，从而保证组织的各项要素和各项活动在时间上、空间上、职能结构上既分工又协作，形成有机的整体，使组织的共同目标能协调有序地实现.学习目标理解组织的概念，了解组织的功能和类型；理解组织结构设计的影响因素掌握组织结构设计的内容和原则掌握组织结构的基本形式理解人员配备的概念和基本内容第一节组织的概念与功能一、组织的含义(静态)组织是指按照一定目标和程序而组成的一种权责角色结构，包括四个要素：职权、职责、负责（上

2、下关系）和组织系统图（机构岗位关系的图表）。(动态)组织是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原理，划分不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的管理人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。组织工作是一个过程分工划分部门授权协调的规定二、组织的类型(一)按组织的规模分，可分为小型组织、中型组织和大型组织。(二)按组织的社会职能分，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。(三)按组织内部是否有正式分工关系分，可分为正式组织（有正式的任务、人员分工、组织制度）和非正式组织

3、。三、组织的功能定位功能“部门结构设计”、“人员结构设计”任务定位，将任务的整体分解成若干相互联系的部分，（前后顺序、部门分工）人员定位，把全部员工配置到各个工作岗位，人人有岗，各有其职。目标功能“职位结构设计”员工行为目标的指示。在此位，不在彼位，干这事，不干那事，制约功能“职权结构设计”，“职责结构设计”一是严格限制权力范围，不许超越权限用权。二是明确规定职责份量，防止职责不明。协调功能“信息结构设计”组织是一个复杂的整体，其中存在着部门之间、个人之间左右交错的各种关系，只有进行有效的协调，组织才能成为一个完整的、和谐的、有机的统一体。第二节组织结构设计一

4、、组织结构设计的内容所谓组织结构是指组织的基本框架，是组织中各部门、各层次之间的一种相对稳定关系型态，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。组织结构的特性：复杂性（是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在的巨大差别性）规范性（是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为）集权性（是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。）组织结构设计的内容：部门结构设计-----管理部门的设置以及确定各部门之间的隶属和协作关系。职位结构设计-----确定组织中各种职位，

5、明确各层次领导的职位和相互关系。职责结构设计-----按照部门业务要求来规定职责，确定部门间的职责关系。职权结构设计-----按照职责、职位授予相应职权，规定权力范围。人员结构设计-----按照部门、职责、职位、职权的要求，根据人员素质状况，配备各部门人员。信息结构设计-----明确各部门、职位、人员应该拥有的和应该提供信息，确定相互沟通的渠道。二、组织结构设计的原则（一）、部门化原则（二）、等级化原则（三）、统一指挥原则（四）、集权与分权相结合原则（五）、权责对等原则（六）、权变原则（一）、部门化原则所谓部门化原则就是把组织内各项活动加以分类并组成专业化的亚

6、单位。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。部门化的主要目的有两个：其一，各种活动专业化，提高员工的劳动生产率；其二，管理人员的工作简洁化，减低管理工作难度。职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化1、职能部门化所谓职能部门化就是按照生产、财务、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。总经理人事部总经理办公室法律事务所营销经理生产经理采购经理财务经理研发经理职能部门化的优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求；职能部门化

7、的缺点：由于资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；不利于“多面手”式的人才成长；2、产品或服务部门化所谓产品或服务部门化就是按照产品或服务的要求对组织活动进行分类设置专门部分。总经理总经理办公室人事部法律事务所财务部研发部A产品总经理B产品总经理供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理产品或服务部门化的主要优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对组织产品与服务的指导和调整；为“多面手”式的管理人才提

8、供了较好的成长条件。产品或服务部门化的