客户服务与满意.ppt

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1、客户服务站在客户（内部/外部）的立场思考问题，并努力满足客户的需求。许多企业都非常重视外部客户的服务，却忽视了内部客户（后道工序）的服务，其实在工作交接上，应该重视内部客户的服务，尤其是在工厂管理上必须重视内部客户的服务。服务不是对客户说，而是要实实在在的做，要深入到企业的方方面面。让员工从心里接受客户就是”上帝“的观念并身体力行。作为企业，必须要把服务意识作为对员工的基本素质要求来加以重视，而每一位员工也必须树立自己的服务意识。一客户谁是客户:在现场管理活动中,通常将后道工序也定义为自己的客户.那么

2、,我们就将客户简单分为:内部客户和外部客户.客户的定义:是指在商务交易活动中,支付报酬购买产品或接受服务的一方很多人都认为,朝夕相处的同事,哪有什么客户不客户的!客户是营销部门的事,离自己很远!我们来看看,不把同事当客户会产生的问题1、各部门之间争相推卸责任，争吵远远多于合作；2、主次颠倒，直接部门比间接部门清闲自在；现象：技术部门解析不良可以不受时间限制，实在弄不明白的时候就说：设计不行、材质不行、偶发现象。就是不说自己能力欠佳。行政、人事、财务、营销等部门则从来都把生产现在当成管理对象来看待，填错

3、一张表、输错一组数据，轻则一顿臭骂，重则拒收打回。当间接部门反而成为重要部门时，人们理所当然的认为QCD是间接部门“管”出来的，而不是直接部门做出来的。3、经营决策缓慢，越是高层人员工作越忙。现象：出了“三不管”的问题之后，每个部门都竭力在上司面前巧妙的为自己辩解，都期待上司公正的裁决，为了弄清谁是谁非上司往往要花大量的时间和精力，等到弄清楚之后，最佳的决策时机已经失去了，一次裁决只能解决一个问题，而新的问题发生后，一切有如此重演。所谓QCD，从狭义上讲，是对质量、成本、交货期进行控制；从广义上讲，是

4、整个公司管理的持续改善。把同事当客户的理由：1、建立全员确保QCD的体制需求其实QCD绝不是一个部门能承受的。企业拥有的每一份资源每一个人的活动，无不是和QCD有直接或间接相关的，只有每一项业务、每一道工序都能确实做到“符合标准要求”最终的结果才有可能符合总的标准要求。2、制定部门工作优先顺序需要确认同事是客户的关系之后，就要将客户的要求摆在第一位。也就是说，每道工序（部门、个人）能否存在，要视乎其是否能满足后道工序的需求。每一道工序不仅要完成自己负担的责任还要让后道工序满意。3、建立和谐的人际关系需

5、要许多企业管理体制上缺少“同事也是客户”的服务思想，没有去宣传、教育每个人都善待后道工序，要满足后道工序的需求，因此，每当要配合完成某一事项时，很少替对方着想，这样，肯定不会有和谐的人际关系了！建立和谐关系的要点1、十分熟悉本工序所担负的责任范围；2、经常在站在后道工序的立场来思考和行动；3、了解后道工序的作业内容；4、明确与后道工序的联络途径，必要时建立直接“窗口”5、确实进行信息的反馈和前馈工作；6、指定判断标准，随时可查；7、加强自我检查。二、妥善处理客户投诉投诉是指消费者就商品或者服务中存在的

6、缺陷,向其提供者表达不满.也称之为”怨方”、”抱怨”、”不满”。1、明确前后工序之间具体的投诉途径。出了问题找谁？口头通知还是书面通知？回复期限是多久？等等问题都要事先确定。避免发生“二次投诉”，而“二次投诉”的不仅是产品问题还有前道工序的工作态度问题了。2、排除潜在的投诉不要等到后道工序来投诉了才忙着采取对策，要设法排除，预防可能产生的各种投诉。3、将投诉内容进行分析和统计，找出原因，并研究对策4、确定责任范围A、明确本工序所担负的责任范围；B、如果是“灰色地带”，则要共同商议，通过行政手段加以明确

7、；C、分清自己的责任还是他人的责任；D、超出责任范围时，请求上司指示；5、立刻进行投诉处置和制定防止再发生对策6、做成“投诉处理报告”向客户及上司报告并存档留底7、定期确认不良有无再发生注：任何一家企业里所面临的投诉有两种：一是客户投诉；二是内部投诉。内部投诉中，前后工序之间的投诉与反投诉并非最激烈，最激烈的是直接部门对间接部门的投诉。客户满意（内/外部）接受有形产品和无形服务后感到要求得到满足的状态。一、客户满意度客户满意度是测量客户满意水平的量化指标。实际上，客户满意度就是客户满意状况的测评指标，

8、反映的是客户满意水平。客户满意度的决定要素1、服务满意度的决定要素1、信赖性正确无误，交货确实2、迅速的对应立即反应，明确而及时的处理3、适应性充分具备提供服务的知识与技能4、接触热心接受委托，可随时取得联系5、态度有礼，谦虚、予人好感6、沟通倾听意见，说明仔细易懂7、信用度公司和负责的员工均可信赖8、安全性身体、财产安全，注意客户隐私9、客户理解度掌握客户真正需求，理解客户情况10、有形性舒适的环境2、产品满意度的决定要素1、产品本身的综合机能2、产品