HR的跨界之道培训讲义.ppt

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1、HR的跨界之道上海城石资产/西安东尚地产王瑞6.27跨出HR部门,跳出专业,才发现曾经引以为豪的,很稚嫩,甚至错了！一、别人眼中的我们原来是这样的---批判的声音二、我们狭隘、局限了，我们错了---问题在哪儿三、跨出三界，跳出深井，找到价值---解决之路四、我们可以更宽更厚，成长和转型---提升之道很多人:做人事的不干人事…………………..企业规模越来越大，我们把人力资源的几大模块做得越来越精深，体系越来越严谨，本以为我们成为高手了……CEO:我们却被批评让小、中型组织染上了大企业病，我们却被认为创造或推动了越来越重的官僚主义，我们却被评价缺乏对企业

2、实际的价值贡献……业界顶尖人士及专家、学者：绩效主义毁了索尼（天外伺郎）炸掉你的人力资源部（斯图沃特）人力资源管理将死？（穆胜博士）一、别人眼中的我们原来是这样的---批判的声音二、我们狭隘、局限了，我们错了---问题在哪儿三、跨出三界，跳出深井，找到价值---解决之路四、我们可以更宽更厚，成长和转型---提升之道一个似曾相识的案例新上任的人力资源部经理致力于推动绩效改革，但一番轰轰烈烈的运动后，项目却被老板叫停搁浅，绩效工资发放又回到了“大锅饭状态”。一方面，人力资源部经理无奈地感叹，绩效管理是个“一把手工程”，老大不想推动，再多的投入也是徒劳。另

3、一方面，老板埋怨他，当初说得好，按劳分配，正和博弈，哪里知道带来了这么多的麻烦，几乎没有人不抱怨，要真按他的方案推下去，企业非散架不可！我们形成了各种HR圈，圈子中大家深度讨论薪酬、绩效、培训、岗位评估…..戴维.尤里奇：HR们高高在上或者远远观望,HR们制定的人力政策缺乏业务所需要的针对性,HR们输出更多的是“HR产品”，而不是业务单元需要的解决方案----埋头玩专业，产出多废品我们很有干劲儿，胆子大的动薪酬和绩效，胆子一般的动培训和人才开发，结果却是一地鸡毛……我们甚至已建立起了强大的人力资源管理的逻辑架构和体系，却发现敌不过企业现实带来的无奈…

4、…我们有了越来越专业的自豪，也有了找不到“价值感”的迷茫……----我们其实挺纠结圈子中我们还在相互诉苦，相互安慰，声音不尽相同，相同的是不满业务部门、埋怨公司老板……----到现在我们还没弄明白谁错了谁在进入一个企业时，先沉下心研究公司业务和特性??进入企业，起点不是专业和模块，而是业务，是我们所处的企业环境和行业现状，以及我们面对的已经有所成功的充满个人特质的老板！！再问问我们自己：企业目标是盈利,如果盈利手段之一是提高运营效率,那企业需要快速周转的时候,我们提供了什么?我们在一再强调规范管理，行业处在快速规模化，企业处在成长期，效率和规范的矛盾

5、我们怎么解决?我们的培训解决了什么问题?我们的薪酬体系对人才引进和留用价值如何?我们设计的组织架构能提高效率吗?我们的绩效考核方式真正促进企业业绩提升了吗?三个石匠的故事我们大多像第二个石匠，都把专业当作目标，专业是想要得到的评价，但是，却成为他们为企业创造价值最大的障碍！一、别人眼中的我们原来是这样的---批判的声音二、我们狭隘、局限了，我们错了---问题在哪儿三、跨出三界，跳出深井，找到价值---解决之路四、我们可以更宽更厚，成长和转型---提升之道改变意识一个从业务部门转做HRM所述：我在做业务时，人力资源中心是我们的供应商。他们的需求，我是理

6、解的。现在调换了岗位，我也能知道不同部门的经理对人事部的需求。戴维.尤里奇:像企业一样运营HR部门HR：你的企业什么业务模式？你的客户在哪儿？（高层—综合性解决方案、业务部门—针对性方案及共享服务）你的客户需求是什么？你的客户成熟度如何？客户能够接受的什么样的服务方式？某种程度上说，未来的人力资源管理应该是高度“业务化”，或者说与业务是一体化的。现在提“业务化”都显得太保守，“效能化”正成为当前的新趋势。企业关心的不仅是人力资源管理能够为业务提供支持，更要求将这种支持显性化，即“向人力资源要结果”！从业务入手，贴近客户需求！真正的高手会按照公司战略和

7、业务方向、特点去影响客户，引导客户！大企业：可以制定清晰地战略,且有BSC等工具将战略层层分解,分解至人力资源管理,我们的工作目标和线路自然清晰中小企业：谈战略若是奢侈,可以考虑从公司业务发展和核心能力建设高度思考和建设HR体系，这对我们来说是个不小的、但无法绕过的挑战建设体系HR六大角色定位（戴维.尤里奇）：战略制定参与和推动者企业变革发起和组织者企业能力构筑者企业文化建设者技术专家员工伙伴HR三角模型（部门职能）HRBP（人力资源-业务伙伴）HRCOE（人力资源-专家中心）HRSSC（人力资源-共享服务中心）中小企业的HRBP思维HR体系构建的思

8、路首先，HR理解公司的盈利和成长模式，跳出专业，走出部门提高“业务敏锐度”，如果人力资源部门不能深刻理解公司