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1、生產與作業管理 第三章專案管理組員：陳氏明德王揮文羅郁棠李宗倫大綱1.專案2.專案結構3.工作結構分析4.專案管制圖5.網路規劃模式6.時間與成本模式7.資源管理與要徑分析注意事項8.結論與個案1.專案工作說明(StatementofWork,SOW)目標簡要工作說明預定工作進度表預算績效評估標準專案vs.團隊專案vs.專案管理專案的定義工作Task次要工作SubTask作業包裹WorkPackageProjectMilestone：專案中重要的完成點(專案里程碑)1.專案2.專案結構單純式專案自給自足的專
2、案小組，全職專注於專案。優點缺點功能式專案矩陣式專案2.1功能式專案優點缺點2.2矩陣式專案優點缺點3.工作結構分析WorkBreakdownStructure,WBS用來定義專案中的所有作業(層層分解、個個擊破)3.1優良的WBS之特性各工作皆可獨立運作工作不會太大而不易管理工作可充分的授權工作皆可個別監測可對個別工作提供所需資源4.專案管制圖甘特圖用條狀圖來顯示所有作業在時間上的關聯性優點簡單目視管理進度缺點不適用於複雜專案4.專案管制圖甘特圖之符號作業第一週二三四v[][][][]5.網路規劃模式19
3、50年代發展出兩個著名網路規劃模式CPM(CriticalPathMethod)要徑法由杜邦公司規劃例行停機維修時程所發展此模式假設流程中作業時間可估計且不變動PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)計劃評核術由美國海軍發展導彈專案所發展此模式可處理作業時間不確定的專案5.1CPM與單一估計時間前提：每一作業時間已知步驟：1.確認所有作業並推估完成時間2.作業項目的先後次序及建構網路圖3.尋找要徑網路中耗時最長的路徑無閒置時間的路徑4.決定最早開始(結束)與最晚開始
4、(結束)時間5.1CPM與單一估計時間例子：1.選擇一家公司(A一週)2.蒐集公司年度報告及績效分析(B兩週)3.蒐集公司股價資料及繪製股價圖(C一週)4.組員進行資料分析,利用群體決策決定是否投資(D一週)5.1CPM與單一估計時間步驟1.確認所有作業並推估完成時間作業代號前置作業時間(週)選擇公司A無1年度報告績效分析BA2股價資料及股價圖CA1資料分析與決策DB,C15.1CPM與單一估計時間步驟2.作業項目的先後次序及建構網路圖A(1)D(1)C(1)B(2)5.1CPM與單一估計時間步驟3.尋找要
5、徑要徑即是所有路徑之中,所有作業時間最長的路徑A-B-D路徑需時四星期,而A-C-D路徑需時三星期,因此本專案要徑為A-B-D,在要徑上之作業無寬裕(閒置)時間(SlackTime),若有延遲則專案將會delay5.1CPM與單一估計時間步驟4.決定最早開始(結束)與最晚開始(結束)時間1.先說明網路圖表示方法最早開始最早結束最晚開始最晚結束作業時間5.1CPM與單一估計時間2.說明例子1301133401123423A(1)D(1)C(1)B(2)5.1CPM與單一估計時間例題3.1單一估計時間1.確認作
6、業活動代號先前的活動週設計A－21原型製造BA5設備評估CA7原型測試DB2記錄設備報告EC,D5記錄方式報告FC,D8記錄最後報告GE,F25.1CPM與單一估計時間2.作業的次序與網路結構A(21)E(5)D(2)B(5)G(2)F(8)C(7)5.1CPM與單一估計時間3.決定要徑A-C-F-G38週(要徑)A-C-E-G35週A-B-D-F-G38週(要徑)A-B-D-E-G35週5.1CPM與單一估計時間4.決定最早開始(結束)與最晚開始(結束)時間212828362128283602136380
7、213638212626282833212626283136A(21)E(5)D(2)B(5)G(2)F(8)C(7)5.1CPM與單一估計時間5.2CPM與三個估計時間作業的完成時間僅靠一個估計值是不可靠的,最佳的方法是使用三個估計時間,而且這不僅讓我們預估時間,更能據此預測專案在預定時間內完成之機率三個估計時間：1.樂觀時間(a):機率一般小於百分之一2.最可能時間(m)3.悲觀時間(b):機率一般小於百分之一5.2CPM與三個估計時間確認作業且計算期望值並繪結搆圖決定要徑計算變異數5.2CPM與三個估
8、計時間利用標準常態分配計算在特定期間完成專案之機率(此法最有價值之處)1.加總要徑上每一作業之變異數值2.將此數值與專案預定完成日期,專案期望完成時代入Z轉換公式,公式如下：計算Z值,查Z表,即得機率值註.若專案網路中有兩個以上要徑則取變異數大者5.2CPM與三個估計時間例題3.1三個估計時間5.2CPM與三個估計時間專注於變異較大的活動A,C,F,G變異數Z值機率為0.19(完成時間小於35週)6.時間與成本模
