正略钧策-组织结构设计-参考.ppt

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1、关于组织结构优化的建议强化集团的管理职能（监督和管控），弱化经营性职能，保持结构扁平和决策链的效率在综合考虑业务的基础上，补充缺失功能，对部门内部的职能族群进行细化，补充必要的岗位、新建必要的部门设置过渡性方案，为公司的成熟发展做预先筹划和全盘考虑组织结构是建州集团资源分配的执行保证，组织结构的选择和变化，是建州集团权力和资源分配的核心组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织战略目标的一种手段实现组织目标所需的各项业务分工，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的划分及相互关系功能结构层次结构部门结构职权结构组织架构含义

2、的三个方面组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系正略钧策项目组将结合建州集团实际，遵循以下设计优化原则与发展阶段匹配符合业务需求成本考虑建州集团正处于第二次战略转型期，组织结构的设置要充分考虑战略实施的需要和集团的职能定位，以高效精干为目标，避免机构设置的臃肿,以便有效整合利用资源、提高工作和决策效率机构的设置应有的放矢，根据集团的发展需求（例如投资业务和房地产业务的发展）设置相应的部门和虚拟公司，在借鉴成熟成功模式的基础上，和自身实际相结合机构的设置应该保证决策链的精简和缩短，降低沟通协调成本和部门过多设置成本目前，建州集团本部的组织结构可简分成三条线管理：业务线、资金线

3、和后援管理线，目前基本适应；随着业务的多元化发展，以及企业战略转型的需要，组织结构也需要做出相应的调整以适应企业的战略转型董事局总裁（经营班子）总裁办安全环保部人力资源部地产事业部贸易事业部财务部审计部资产运营部后援管理线业务线资金线股东大会监事会董事局办公室组织架构现状组织结构是随着集团功能由经营型向投资型转变而逐步调整、过渡，趋于成熟的。正略钧策项目组建议，未来建州控股集团组织结构采用阶段性适用的方式由现有结构向完全投资性组织结构逐步演变现有组织结构过渡期组织结构长期组织结构面向市场、规划先行，加强企业战略规划和产业发展规划，为今后的发展蓄力，增设战略管理部和投资发展部，虚设地产公司形成面

4、向投资型的组织结构资金线，形成资金管理中心、投资发展中心、财务中心，加强资产管理和投资管理后援管理线，形成中心制运作，增设相应专职岗位，完善企业文化建设、法律、培训体系建设等各项工作调整第一阶段：（2011-2012）形成过渡期架构调整第二阶段：（2013-2015）形成中长期架构现状正略钧策项目组建议，未来建州控股集团在2011至2012的过渡期采用如下组织结构此组织结构图是建州集团五年战略期内过渡性架构，在原有架构中增加了“战略管理部”和“投资发展部”，去掉了“资产运营部”，并将资产运营部中资产管理职能纳入“财务部”，其它职能纳入“战略管理部”战略管理部主要负责战略研究与规划、战略管理与考

5、核等；投资发展部主要负责投资策略的研究、投资项目管理以及相关资源获取等成立虚拟的地产公司董事局总裁（经营班子）总裁办安全环保部人力资源部财务部审计部地产公司贸易事业部投资发展部后援管理线资金线业务线股东大会监事会董事局办公室战略管理部正略钧策项目组建议未来建州控股集团在2013至2015的中长期采用如下组织结构此图为建州集团中长期组织结构在本架构中，过渡期方案中的审计部、财务部、投资发展部、战略管理部、人力资源部均改为以“中心”命名的部门在资金线增设“资金管理中心”在地产集团没有正式成立前，仍然以虚拟地产公司的角色对下属公司（房地产开发公司、物业公司等）实施管理取消安全环保部和贸易事业部董事局

6、总裁（经营班子）总裁办人力资源中心审计中心财务中心战略管理中心后援管理线资金线业务线股东大会监事会董事局办公室投资发展中心资金管理中心组织结构变化情况可描绘如下现状过渡期中长期过渡期将现行的资本运营部的资产管理职能纳入财务部取消资产运营部，成立战略管理部和投资发展部成立虚拟地产公司中长期将过渡期的人力、财务、审计、战略、投资等部门改为“中心”后援管理线取消安全环保部；业务线取消贸易事业部在资金线增设资金管理中心总裁办公室安全环保部人力资源部地产事业部贸易事业部财务部审计部资产运营部总裁办公室安全环保部人力资源部虚拟地产公司贸易事业部财务部审计部战略管理部总裁办公室人力资源中心财务中心审计中心战

7、略管理中心投资发展中心投资发展部后援管理线资金线业务线资金管理中心虚拟地产公司关于人力资源规划及定岗定编的改善建议正略钧策项目组建议，建州集团的组织结构分过渡期和中长期连个阶段逐步过渡正略钧策项目组建议，过渡期采用七部一室的机构设置，其中高管序列5人，职务序列9人，职能序列20（不含外派财务）人正略钧策项目组建议，中长期采用一室七中心的机构设置，其中高管序列8人，职务序列9人，职能序列29人正略钧