浅谈成本管理.ppt

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1、浅谈成本管理前言上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。不笑不足以为道。关于成本管理，相信大家都有很多感悟，各项目总每天都在签字，每天的成本如流水支出，因成本超支而大大降低利润。普通员工家里装修，总是一而再再而三的超支，出现这种情况的根源就是成本管理意识不强。随着房地产微利时代的开启，加强成本管理成为各个企业思考的重点，接下来我从以下几个方面简述成本管理。主要架构一、成本控制概况二、目标成本及合约规划四、合约管理及付款审批六、关于一级成本开发三、招标采购及物资管理七、工程审计八、2015年成本合约计划九、相关制度五、变更签证管理Descri

2、ptionofthecontentsTextinhere从2015年1月1日起，集团计划合约部门将对集团所属项目公司进行成本管控、合约管控，启动目标成本制定模式、招标审批备案、合同审批备案等工作。并开始试行成本控制制度、合同管理制度、工程审计制度。从2015年1月1日起，集团计划合约部门将对集团所属各公司进行合约管控，集团所属各公司所有工程类、物资采购类、营销、租赁、经营类等合约均需上报集团审批后方可签署。DescriptionofthecontentsTextinhere一、成本控制概况成本管理包含目标成本确定、成本动态控制、现场签证和设计变更管理、工程结

3、算以及成本后评估等内容。集团计划合约部是集团工程相关成本、合约的管理部门。计划合约部门负责建安工程、市政工程、开发报建、营销设施工程等工程类成本费用的管理、目标控制值审核及过程监控；成本管控范围为集团所属项目公司成本管控起始时间为2015年1月1日DescriptionofthecontentsTextinhere设计阶段设计优化招标阶段公平公正施工阶段严格把关结算阶段多重审核成本管理32字工作方针一、成本控制概况DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理实效六法（一）全面--大成本的概念；房地产成本由土地获取费用、前期费用

4、、各类工程费用、间接费用、财务费用等组成。在各类成本构成比例上，通常土地成本约占项目成本的25%-50%；前期费用（包括调研费、设计费等）约占项目总成本的2%-5%；各类工程成本（包括建安工程费、管网工程费、景观工程费、配套设施费等）约占项目总成本的40%-50%；营销费用约占项目总成本的3%-8%。DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理实效六法（续）（二）全程控制，通常包括：立项成本—可研成本—目标成本目标成本过程管理：即在招标采购、工程洽商、设计变更过程中严格进行成本评审和控制。销售阶段的成本控制，主要是控制营销费用

5、。工程结算的成本控制，特别是在项目终止后，要尽快完成项目后评价工作，尽快使项目顺利结案，预防项目延迟而发生的期间费用。每个阶段要结合项目实际情况，将成本科目落实到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理实效六法（续）（三）倒推“倒推”并不是指“售价－预期利润”后确定目标成本（目标成本不是“倒推”出来的，而是产品品质决定的，因为市场不相信成本，只相信价格），而是指在项目开发全程实行“前控制后”的“目标成本”管理方法――在项目开发各个阶段，前一阶段的测算结果都是后一阶段的成本控制目标。这种“倒

6、推”管理方法其实就是遵循前一个节点制约、控制后一个阶段的控制原则。DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理实效六法（续）（四）动态在全程成本控制过程中，要强化成本的“动态控制”管理方法。因为所设定的目标成本无论多么精确，也不可能做到与实际完全相符。这就要求企业一定要加强项目成本的动态控制，包括对成本进行动态监测，并及时进行核算和分析，如果发现某一阶段或者某些成本科目超过控制目标，原则上应从其它科目中调整回来，以确保项目结算成本不突破“目标成本”。DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理实

7、效六法（续）（五）预警在目标成本确定后的项目开发销售过程中，通过建立合同台账和目标成本台账，各个主控部门对项目“目标＋实际”成本进行偏差分析（包括未发生成本的预估）。所谓预警就是各级成本责任人、责任部门或项目总经理，对发生的成本超支事件或预计将发生的成本超支事件履行报告程序的职责，以便企业及时采取预防措施或补救措施。原则上，只要某个成本即将发生超支或极有可能超支就必须预警，而不是等成本科目超支再预警。DescriptionofthecontentsTextinhere成本管理实效六法（续）（六）标准化推行标准化，才能实现产品线的复制、连锁开发，才能从根本上缩

8、短项目开发周期。随之而来的资金周转率更会大幅度提高。