成功并购的因素分析.ppt

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1、战略战略管理的根本目的就是要保持和不断提升企业的核心竞争力核心竞争力，是企业竞争力中最为基本的，是整个企业保持长期稳定发展的核心资源以及使企业可以获得长期稳定的关于平均利润水平的关键性知识，换句话说，就是建立在企业核心资源基础之上的企业人才，技术、产品、品牌，管理和文化等综合优势在市场中的反映。核心竞争力应该既不容易被模仿和超越，也不容易被“偷走”和“带走”企业竞争实际上就是核心竞争力的竞争，核心竞争力的获得有三个方式：1.自我发展建立内在的核心竞争力。2.与拥有互补优势的企业形成战略联盟。3.兼并、收购拥有企业所需的专门知识或核心资源的企业。战略并购是指能够继续维持并不断增进企业核心

2、竞争力的并购行为企业的竞争地位产品是否要替代品及替代的程度政府权威机构管制的程度重要投入的供应状况与劳动力的关系产品和顾客的复杂程度投入供应商的转换成本现有企业的相对竞争实力现有的和新的市场进入者生产能力扩张的潜力潜在市场进入者的相对竞争实力首先来看替代品的影响。如果一个企业的产品有太多的替代品，那么这家企业的竞争优势就会被削弱，替代品越多，替代程度越高，那么企业的竞争地位就越低。在这种情况下，以下几种并购、重组的方式可供企业选择，以实现其提高竞争实力的战略目标：1.剥离可替代程度高的产品生产部门，集中企业资源来生产竞争力强的产品。2.实施横向兼并，减少竞争对手的数量，以降低行业的竞争

3、程度，提升企业产品的市场地位。3.实施纵向兼并或混合兼并，实现战略转移。4.通过并购获取关键知识或者核心技术，实现产品差异化战略或低成本战略。其次看现有的和新的市场进入者的竞争能力和扩张潜力。如果同行业现有企业的竞争能力和扩张潜力很大，那么通过横向兼并减少竞争对手的数量并提升本企业的竞争地位也许是一个可行的选择。最后企业要做大，必须保障关键原材料和其他投入要素的供应。如果投入要素供应商的转换成本提高，那么企业的发展很可能受制于人，进而丧失有利的竞争地位。解决这一问题的可能途径之一就是通过纵向兼并来控制关键要素的供应渠道，争取要素供给的主动权。这不仅有利于保障原材料的供应，也有利于企业在

4、激烈的竞争中掌握主动权。战略并购的基本特征1、战略并购的主要动机是获得战略性资源，包括研发能力，关键技术与工艺，商标、特许权，供应及分销网络等2、水平并购在战略并购中的重要性提高。战略并购中应注意的问题1、以获取核心资源为导向2、关注并购后的要素整合3、剥离不相关业务，突出核心优势4、适时适度，量力而行5、适时更新企业核心能力1、以获取核心资源为导向尽量避免为追求规模或者增长速度而盲目进入其他领域，特别是那些与核心优势缺乏战略关联的产业领域。韩国“大宇神话”的破灭联想集团多元化的失败通用电气韦尔奇多元化的成功李嘉诚多元化的成功2、关注并购后的要素整合并购后的要素整合是一项系统工程。如图

5、所示，企业的核心竟争力是由多种影响企业竞争地位的要素或资源经过整合后形成的有机整体。企业通过并购获取的资源只有沿着构建核心能力的方向，经过整合、优化，才能形成最终的核心竞争力。因此，企业的并购、重组必须重视内部竞争要素的有机整合。1991年IBM收购了一家小型软件公司麦塔佛公司（MataphoInc），并且许诺麦塔佛公司可以继续发展自己的数据库软件，由双方共同分摊软件开发成本。然而三年之后，IBM公司却强迫麦塔佛公司集中全力发展IBM自有的OS／2操作系统，并对麦塔佛公司看好微软公司视窗操作系统的看法置之不理。这种做法的直接后果是麦塔佛公司的软件设计人员大批离职，这使IBM失去了许多优

6、秀的软件人才。对干软件公司而言，人才是最重要的资源。人才的流失实际上宣告了IBM收购麦塔佛公司的失败。3、剥离不相关业务，突出核心优势90年代以来，企业进行并购的原因在于看中了目标企业的某些竞争力要素，但并购获得的资源未必全都是所需的，因此需要对不相关的业务进行剥离，以突出主营业务和核心竞争力。例如，美国通用汽车公司舍弃了成功经营的电脑服务公司EDS以便集中精力于汽车制造业；中国华为公司为了集中资源和资金投入通信设备的研究开发与生产，割舍了其电源制造方面的业务——安圣电气。4、适时适度，量力而行成功的并购首先应该能够满足企业对干某种关键竞争要素的需求，同时还必须兼顾企业的资金实力和管理

7、能力，以防扩张过速造成欲速则不达。美国朗讯（Lucent）公司21世纪初遭遇的经营困境及股票大跌与其20世纪90年代后期的盲目扩张不无关系；2004年发生的中国德隆的悲剧也多少与其盲目扩张有关。5、适时更新企业核心能力随着技术的进步、消费热点的转移和产品的更替，一个企业原有的核心竞争力会逐渐丧失其竞争优势，必须不断地加以丰富与更新。并购是补充和更新企业核心竟争能力的途径之一。企业可以通过吸收外来资源，取人之长，补己之短，以便在较短时间内获得新的