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1、基于TOC的KPI绩效管理方法在同很多企业的HR负责人交流的时候，他们都反映了一个共同的问题，那就是老板在年初制定了一堆KPI考核指标,而在年底实际上进行检讨的时候没有几个能完成,首先申明我不是HR的专家,以下只是我个人在应用TOC的时候的一些实践和体会,仅供大家参考,我曾经在很多场合公开表态,当一个企业KPI指标大于五个的时候证明这个企业不存在业绩考核体系,因为一个企业的精力和资源毕竟十分有限.如果管理所谓的几百个KPI指标,或许连KPI三个英文字母的第一个字母都没有理解其真正的含义吧,也就是什么是关键的问题,我想,任何一个管理者,如果你无法
2、抓住最关键的事情,即使你每次都Dothingsright,也无法做到Dotherightthing. 1.0KPI管理的目的是什么.熟悉TOC的人都知道,我们在做任何事情的时候都会问,做这件事情的目的是什么,依据高德拉特的格言,“那就是促使全公司各部门人员去作对企业整体有益的事情”.光是这一句话,就蕴涵了丰富的意思,第一层意思能否起到促使全公司各部门人员行动起来,还是各说各的,做自己认为对自己部门最有利的事情,当然第二层意思是做对企业整体有益的事情,这句话如何理解,其实说白了,就是公司的整体指标在考核的机制下有没有改善,因此无论哪个企业都会有一
3、些考核业绩的财务指标,比如销售额,利润率,现金流,投资回报率等,从各种角度分析企业的业绩,把握企业取得的成绩和存在的问题. 但很有很多管理层会亲自把关财务指标,但对于业绩运营质量,即主要KPI,一般交给现场去进行管理,这个做法很值得商榷,要知道,财务指标只不过是“结果指标”.如果管理层没有狠下工夫抓KPI这个“过程指标”,财务指标又如何上去呢?但是非常遗憾,很少企业将KPI作为经营质量的指标进行认识.若将现场视为竞争力的源泉,就必须完善监控和改善状况的体系,有了这种体系才能保证杜绝“暗箱操作”式的现场经营. 2.0该管哪些KPI.根据TOC的原
4、理,企业在同一时期面临的瓶颈不会太多,主要为要么内部,要么外部,因此在决定管理哪些KPI的时候,就先问自己一个问题,自己企业的真正瓶颈在哪,找到那个瓶颈之后,然后开始设计具体的管理指标,而其它有可能影响瓶颈的非瓶颈指标,要不要管,回答是要,只不过管的力度,频率和精力有所区别. 3.0设计基于充分条件的KPI体系.比如,某大型电子制造上在新产品投入市场时,常常发生无法如期交货的问题.交货推后这个现象其实是很多因素综合作用的结果,影响的因素非常多,如果管呢?管哪些才有效呢?这时候如果能充分利用TOC的充分条件图进行展开就一点都不难了.系统展开后发现
5、如下. 1. 先问自己产品交货延误最主要由哪几方面构成?2. 然后找出大的方面,并找相关数据进行分析.3. 到现场进行确认,主要由哪方面造成,如果几方面都有原因,那么就要全部展开了,否则就展开特定的某一方面,这样会省掉不少精力和麻烦.4. 找到关键面后再继续进行展开.5. 至少展开到第四层面后进行现场确认,为什么呢,这时候展开后的KPI会很多,但不是每一个都需要紧密监控的,应该根据对整体目标的影响而侧重点有所不同.有些关键项目就需要每天监控,有些只需要每周,而有些只需要每月就可以了. 这样系统展
6、开后,肯定很多人会说,这样展开后导致的指标也会很多,但别忘了真正绩效考核是要结合现场才能落实下去的.所以系统展开后的KPI指标必须进行下面几件事情方能落实下去.1.就目前的主要问题和KPI负责人进行沟通,并对改善总目标达成共识.2.就展开后的KPI和主要负责人进行沟通,最好附有数据.这样避免在沟通过程产生的争议.3.就需要进行考核的关键KPI改善目标进行设定.4.确认实现KPI目标的充分条件并进行充分沟通并确认需要的资源.5.就KPI的检讨周期和频率和KPI负责人达成共识.6.和KPI负责人签订考核责任状,明确考核奖励和惩罚标准.7.定期检讨完
7、成的进度. 4.0开发KPI管理仪表盘系统展开后的关键KPI,这时候有必要把它开发成KPI管理仪表盘进行定期监控,像驾驶飞机一样运筹帷幄,我们通常说,结果不好,一定是过程出了问题,如果结果不好,这时候就破口大骂,那么除了造成负面影响和情绪外,别的没有什么好处,在整个考核过程中,针对量化的指标,只要有目标就可以采用TOC缓冲管理的方式进行管理,比如近期某公司高层委托我帮忙设计改善项目的管理仪表盘,我就将所有项目的改善周期进行缓冲管理,那么什么时候该检讨,什么时候该采取行动,一目了然.附上几页管理仪表盘,
