新任经理犯了错.doc

《新任经理犯了错.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、2007哈佛《商业评论》案例大赛案例分析新任经理犯了错，该怪谁？——从上任到胜任的思考厦大MBA四叶草小组成员：刘静、刘欢、陈斌、赵光兵2007年6月6日13/14目录一、案例回顾——危机重重二、问题归纳——“神啊！救救我吧！”三、问题产生的原因分析——谁的错？四、问题解决建议——即期长远，持续解决五、案例总结——胜任新经理，准备好了吗？13/14一、案例回顾——危机重重在GoldstoneRafferty升任为Bulwark证券公司波士顿地区弗雷明汉分公司经理之前，他还是明尼苏达州明尼阿波利斯分公司PaulMackinley手下一

2、名销售代表。那时候，他的表现很出色：了解Bulwark的产品，是明尼阿波利斯分公司三名最佳销售代表之一。同时，他拥有MBA学位，此次他被选拔成为了一个新的分公司经理。图1：Bulwark公司目前的组织机构和主要人物关系图Bulwark证券公司（CEO:ChristopherWoodbone）地区总监地区总监（GloriaLudlow）人力资源主管（JimSlake）明尼阿波利斯分公司经理（PaulMacKinley）其他部门主管销售代表（GoldstoneRafferty）弗雷明汉分公司经理（GoldstoneRafferty）助理

3、销售代表（JubaPuckett）销售代表（BillDurkee）销售代表（TonySkrow）其他销售代表Spinnaker投资公司头牌销售员（Vance）竞争对手在旧金山的Bulwark总部接受了为期5天的经理入职培训后，GoldstoneRafferty很兴奋地开始实施自己的管理理念，但6个月的工作绩效结果并不像他所预料的那样，他面临着来自各方面的巨大的工作压力和危机。GoldstoneRaffert13/14y新上任就忙于处理各种事务，大部分时间像一个救火队长，把大部分精力都用在了扑灭层出不穷的火苗上，而他的工作业绩却并不让

4、公司满意，他第一季度没有完成工作指标。同时，分公司一直麻烦不断，面临着人员流失的危机、新产品销售受阻、团队如何建设等很多问题。地区总监GloriaLudlow对其工作表现极为不满意，因此要求其在一周时间内找到改进工作方法的新方法。GoldstoneRafferty上任后工作很努力，但工作中确实出现了一系列问题，他是新任的销售经理，这应该由谁来负责呢？他又该如何解决他所面临的这些问题呢？二、问题归纳——“神啊！救救我吧！”地区分公司经理这个职位远远不同于之前销售代表，管理工作繁多而纷杂，虽然GoldstoneRafferty马不停蹄，

5、也使用了一套高级的计划软件，但是问题还是层出不穷，议程安排仍然是个大工程。面对这么多疑难杂症，我们认为GoldstoneRafferty首先需要的是进行有效的时间管理，下面我们就做一回解牛的庖丁，帮帮我们GoldstoneRafferty这位新上任而无法胜任的经理。经过小组头脑风暴后，我们将GoldstoneRafferty的问题逐个分析，根据轻重缓急的原则对所出现的问题进行了以下分类：图2：问题归类——四象限法不紧急紧急重要员工l员工培养计划l员工绩效评估设置l员工激励l与员工的沟通，缺乏对员工的了解业务l销售任务的重新定位l新产

6、品的推广策略l销售代表对新产品的抵触l中长期业务计划的制定l保持高水平客户满意度关系l与其它部门关系的建立与维护l与其他地区人员的定期交流l与总公司及直接上司的沟通交流l人员流失的危机（JubaPuckett、TonySkrow）lBillDurkee的处理l空降人员的处理l与上司沟通，明确上司的期望和目标l角色的重新定位l领导者技能的提升（授权等）l工作计划的制定和提交不重要l琐碎、忙碌的工作l浪费时间的事l无关紧要的信件处理l费用表的提交l时间分配问题l具体业务的处理l不速之客13/14著名管理学家科维提出的一个时间管理的理论是

7、一个很好的时间管理工具，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。重要紧急的事需要马上做，尽量以最短最快的时间完成这些事情。其次是做重要而不紧急的事，这一类的事情影响深远，效益是中长期的。在经营自己的时间时，应当把大部分的精力放在这个看似不紧急的象限里，遵循二八原则，就是说花费80%的时间处理第二象限的工作，20%的时间安排其它象限的工作。第二象限实际上是与第一象限互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少，当然如果第二象限的工作没有处理好

8、会增加第一象限工作的负担。三、问题产生的原因分析——谁的错？我们将采用溯源法，由表及里、由浅入深的对GoldstoneRafferty所面临的困境的作出分析。图3：原因分析——溯源法公司层面个人层面13/14前面我们按照问题的紧急和重