浅析移动通信渠道管理的方向与策略.doc

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1、浅析移动通信渠道管理的方向与策略唱得轰轰烈烈，买得冷冷清清是市场上常见的事。只有品牌、只有广告宣传而没有渠道建设，往往就会导致这种头重脚轻的现象发生。再好的货，没有通路也到达不了消费者手中。2000年到2003年间，世界著名的整合营销大师舒尔茨博士数度来到中国，在上海、深圳、北京等地发表演讲，给我们带来了他对于市场营销的深度思考和精辟总结。谈到产品差异化时，他就指出：在同质化的时代，企业在差异化的发展道路上，只有两个途径，就是品牌和渠道。移动通信运营商的基本渠道模式市场营销说到底就是研究“卖什么”和“怎么卖”的。到底是自己卖还是通过别人卖，对这个问题的回答就衍

2、生出了两个基本渠道模式——直销和间销。戴尔公司是直销的典范，它的成功是以现代社会大规模需求、灵活高效的信息传递方式以及产业链各个环节的成熟发展为前提的。在戴尔之前，也有很多人想过类似的销售方式，但都源于现实因素而无法实现。传统的通信企业运营模式当中，渠道方面是以“自己卖”为主的，并由此而产生了一系列非常严格的规范、标准、流程等方面的规定和制度，这些规定和制度也构造了一个门槛，使外部的力量很难介入到通信企业的渠道中来。通信领域的改革将以上模式彻底颠覆了，在今天的市场上我们可以看到各种各样的通信产品代理商和零售商。特别是在移动通信领域中，间销模式已经逐渐在某些地域

3、成为主导。特别是多元化的市场主体在互相进入对方传统领域的过程中，由于时间、资金、运营经验、社会关系、人员等方而的因素，肯定会大量启用间接渠道，以收到短期见效的0的。因此间销渠道的争夺正在成为竞争对手刀光剑影的新战场。运营商渠道模式的分析一、产权转移决定中间商的态度由于风险意识不同，代理商和零售商对于产品的处置方式有着明显的区别。代理方式被称为“产权不转移”的方式。“我把东西交给你卖，签个协议，东西还是我的，卖得出咱们分成，卖不出东西退给我。”这是代理的基本模式。而零售商面对的是“产权转移”的方式我把东西批量卖给你，价格优惠，你可以赚取批零差价，不过东西已经是你

4、的了，卖得出卖不出都由你自己负责。”由于产权的转移，零售商会更积极地销售，同吋会要求更小的批量，减低库存风险。它对市场变化会比代理商更敏感，对产品的认同感更强。从发展方向上看，通信运营商需要把自己的风险向上下游分散，基本的途径之一就是发展大的批销商，即“产权转移”类型的销售模式。专家们也经常谈到发展大的“虚拟运营商”，让他们放号经营，这种方式对于分散主导运营商自己的经营风险，同时加快产业发展，促进供给和需求都是有利的。从渠道代理方来说，在同行的竞争压力下，连锁经营、大卖场、品牌化已成为新的发展特点。这三大特点蕴含着虚拟运营的基础，也显示着它们在“产权转移”型销

5、售中的利益点。二、控制力因素决定渠道选择有人说渠道选择就像选“女婿”，要让“外姓人”成为“一家人”而且还要把“女儿”嫁给他，一旦选不好可真是要人财两空了。在具体的考虑因素上，通常我们会关注信誉、实力、业绩、团队质量、发展前景、经营领域等因素。2003到2004年间，通过与对运营商和经销商的广泛接触和洽谈,我们注意到双方关注的一个最本质的问题是控制力问题。而且这个问题是双方都不拿到桌面上谈的，往往是谈到桌上讲上2个小时，顾左右而言他，心里琢磨的都是控制力。“自控——他控——控他”这是渠道控制的三极。每个市场主体都希望：不要被它控，仰人鼻息的滋味很难受；保持自控，

6、自己选自己的路；尽量控它，把对手掌握住自己就安全了。大超市收进店费就是典型的一例。大超市具有市场资源，它要控制生产商，要它们交进店费，急于入场的生产商只好接受这种控制，但也有生产商强烈反对这种控制，结果是不进场。不进场谁更受损呢,当然是生产商，因为供货的人有很多，你不进，你的对手还要进，而且它进的会更积极，超市本身也不会缺你的这种货。这其中暴露着一个关键的问题，就是谁掌握稀缺资源谁就更有权力。生产过剩的时代，渠道掌握市场资源，于是渠道就史有权力，从而控制生产商。中国移动、中国联通都是生产商，幸运的是这个生产商只有两家,于是在与渠道的控制力博弈当中总体上还是有着

7、优势的。渠道方的策略是：增加供给商的替代性，以增强自己的控制力。供应方的策略则是：增加渠道商的替代性，以增强自己的控制力。结果是：谁更怕失去，谁就会付出更高代价。对各种因素进行了综合分析之后，我们认为影响渠道选择的三个基础因素是：实力、信誉和未来发展。运营商渠道管理的方向和策略一、实施渠道差异化战略渠道与差异化战略的内在机理确实值得我们深思。众所周知，迈克尔•波特提出了三大基础战略——低成本、湼异化和聚集。其中的差异化是指有别于其他产品，树立自身独特优势，从而保持价格上和市场销售业绩上的领先地位。通常我们讲的“优质优价”即体现了差异化的核心理念。可

8、以说差异化战略是冲出“价格战”重围的必