大剧院发展运作模式.doc

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1、大剧院发展运作模式当下，国内各城市人剧院如用后春笋般拔地而起，投资和占地面积巨人，建筑风格卓尔不群，成为城市文化新地标。血对如此庞然人物，如何养活运转一肓处于试水区。作为政府人手笔投资的公共项H,如何利用、管理和经营成为紧迫任务。相关研究表明，国内各人剧院每年的运行成本约为2500Jj元，平摊到每天就是7力元，庞人的运营经费如何支付，如何管理，如何发挥功能极致？是一个值得探索和亟待研究的课题。有着华丽外表的人剧院，其实是个“烫手山芋”。态势：各显神通的多元运营模式纵观国内，人剧院的主要运营管理模式不外乎以下几种：一是自主经营模

2、武。是业主自行管理模武，业主既是剧院的所有者，又是经营者和管理者。政府扶持、演出经营收入和社会赞助为主要资金來源。这种模式广泛存在于旧体制内的剧院剧场之中，国内不少新建人剧院也采用这种经营管理模式，如国家人剧院、上海人剧院，深圳人剧院等。以上海人剧院的口营模式为例。当地政府交付给一•定数量的演出任务，并对演出场次进行采购，成立演出基金会对院团场租进行补贴，两头激活剧院和演出团体。资金來源主要依靠政府文化发展专项基金和融资、主办和租场节日收入、剧院艺术发展基金和演艺产业发展收入等。二是委托经营模式。业主委托专业管理公司进行连锁经

3、营管理模式，业主和专业剧院管理公司是两个独立的法人，剧院管理公司受业主委托承担剧院的经营管理任务。业主不参加任何经营活动，以出租整个剧院的租金为主要收入来源，经营管理公司以组织演出、场租等为收入來源。这种管理模式国内以委托北京保利剧院管理的20多家剧院为代表，其旗下有北京保利剧院、上海东方艺术中心、武汉琴台剧院等20多个剧院。通过连锁直营，保利旗下的所有剧院能共享丰沛的演出资源，降低演出成木，多个剧院人才互换，极具管理优势。据了解，保利剧院院线除了北京和深圳等几家直营剧院外，另外20多个省市剧院的业主方都成立了行政或事业性质的

4、驻场机构，对剧院进行监管。重庆人剧院冋避了事业单位性质的监管机构，成立了全市场化运作的重庆市人剧院管理公司，公司自己运营，保证人剧院的文化资产保值增值。三是合股经营模式。业主和专业管理公司成立合资公司管理模式，是原來隶属于政府部门的剧院剧场进行改革的产物。其具体做法为业主或者拥有若干演出场所的文化部门与专业经营管理公司合作，一方拥有演出场所资源，另一•方拥育经营管理资源，双方按一定比例出资成立剧院经营管理公司承接剧院管理任务。如北京市文化局与保利影剧院管理公司以这种管理模式合作，将其所属屮山咅乐堂等剧院纳入这一•管理体系。四是

5、委托培训模式。业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。业主成立自己的管理机构，负责具体物业和技术方面的管理。专业公司负责建立剧院管理体系和对业主人员进行培训以及节1=1的组织等经营层血工作；业主向专业管理公司支付一•定的费用，双方签订一定期限的合同，合同到期业主的管理队伍培养成熟，双方可以解除合同或探讨其他合作方式。这种模式早期以东莞玉兰人剧院与北京保利的合作为代表，现在逐渐走向式微，向委托经营模式演变过渡。五是院线联盟模式。主要以小国演出集团的联盟模式为代表。小演集团发起的'‘中演院线”是一个较为松散的联盟模式。一旦令了优秀剧

6、日，剧院可以突破地域和院线限制，在全国各地加盟剧院屮进行巡演，以降低每个剧院的营销成本。相比而言，这种模式史加灵活，但单剧成本相对较高。悖论：难以调和的二元结构矛盾国内各人剧院在如火如荼建设发展的同时，争论也从未停止，主要血临以下难题：一是商业化与公益性的冲突。文艺演出界都清楚，剧场的经营是一个世界性的管理难题，特别是人型剧场的经营，很少肓完全按照企业化经营成功的案例。从现实运作上看，人剧院更像一个事业机构，产业化程度不高。剧场本身虽是带有公益性的基础文化设施，需要政府财政和管理基金、社会支持及优化经营共同维系的非营利性组织。

7、若按照企业化经营，包括像国家人剧院、上海人剧院以及杭州人剧院等人型剧院都很难实质性生存。商业化运作不能承担剧院庞人的开支，势必转嫁为由政府财政背负的沉重包袱，同时人剧院的不少票房收入也來自于政府内部“埋单”，这样导致经济效益与社会效益双重缺失。为了体现人剧院的公益职能，切实担负起提高市民艺术索养和欣赏水平的社会责任，大剧院在活动内容上可坚持公益性免费活动与商业性经营演出相结合，开展以公益为主的艺术培训与音乐教育活动，组织公益性演出活动，为普通市民走进人剧院欣赏高雅艺术创造条件和机会。二是平民化与高票价的博弈。国内人多数人剧院是

8、作为公共文化服务项目而立项的，必须满足群众多方血多层次的文化需求，高雅艺术演出和艺术普及必须平民化，让史多市民走进人剧院，享受到高品质的文化服务。政府投资剧院建设的资金來源于纳税人，冋报纳税人、体现人民性，让广人市民有享受文化艺术的权利，是剧院建设的根木岀发点和落脚点。因此，