公司战略与风险管理课程.doc

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1、考前基础版星星点点®（2015）《公司战略与风险治理》1、公司战略概念、属性、层次传统概念：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物——属性：打算性、全局性和长期性现代概念：一系列或整套的决策或行动方式——属性：应变性、竞争性和风险性战略分为三个层次：总体战略、业务单位战略或竞争战略和职能战略（分不对应关键词：业务组合资源分配、竞争、效率）2、公司战略的功能（1）公司战略指明了企业的进展方向（2）公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力（3）公司战略是提升企业治理效能的前提和保障3

2、、战略变革的时机选择时机选择含义发生时刻与危机的关系负面阻碍提早性变革治理者能及时地预测到以后的危机，提早进行必要的战略变革。有远见的企业应该选择第一种。危机发生之前没有危机发生之后110/110反应性变革企业差不多存在有形的可感受到的危机，同时差不多为过迟变革付出了一定的代价。轻微阻碍危机性变革假如企业差不多存在全然性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产，是一种被迫的变革。危机发生之后致命阻碍4、企业战略变革的要紧任务1.调整企业理念。首先要确定企业使命；其次要确立经营思想；最后要靠行为准则约束和

3、要求职员，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规定2.企业战略重新进行定位3.重新设计企业的组织结构5、战略变革的实现1.变革的支持者推进战略变革的步骤（1）高级治理层是变革的战略家并决定应该做什么。（2）指定一个代理人来掌握变革。高级治理层通常有三种作用：①假如变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高级治理层应当支持代理人；②审议和监控变革的进程；③签署和批准变革，并保证将它们公开。（3）变革代理人必须赢得关键部门治理人员的支持。（4）变革代理人应督促各治理人员立即行动起来，并给予后者必要

4、的支持。110/1102.变革受到抵制的缘故与实现障碍　变革受到抵制的缘故可能是变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的阻碍：（1）生理变化。（2）环境变化。（3）心理变化。①迷失方向。②不确定性可能导致无安全感。③无力。　基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：（1）文化障碍。（2）私人障碍。①适应。②变革对个人收入的阻碍可能相当大。③关于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。④选择性的信息处理导致职员去选择应当听什么和忽略什么来推断他们的处境，从而忽略

5、治理层关于变革的要求。3.克服变革阻力的策略　在处理变革的阻力时，治理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的治理方式和变革的范围。（1）变革的节奏。变革越是循序渐进，就越有更多的时刻来提出问题，以提供保证并进行管制。假如得到个人的关注和支持，将降低关于变革的打算和立即实施时期的阻力。然而，假如这种变革是激进的就会导致一种撤退反应，从而被看做是一种威胁，并可能在变革实施后一同表现出来，如怨恨感增强等。110/110（2）变革的治理方式。变革的治理方式特不重要，必须具备良好的氛围、明确的需求、平息恐惧，假如

6、可能的话，应当积极鼓舞个人同意这些变革。　　鼓舞冲突领域的对话是有效操纵抵制的方法，这能够促进有用的观点和同意良好的变革程序。压制抵制只能将抵制转为地下，变成谣言并转化为敌对状态。　　面对变革，治理层为职员提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。这是因为只有专门少数人能够真正从宏观角度看待变革。　　鼓舞个人参与也是减少抵制情绪的方法。因为职员参与变革的程度往往取决于职员关于变革必要性和可行性的认识和理解程度。（3）变革的范围。应当认真批阅变革的范围。范围专门大的转变会带来巨大的不安全感和

7、较多的刺激。在同一个变革目标下，能够考虑采纳变革范围比较小的方式。例如，技术的改变可能需要改变工作方式，也可能需要工作团体重组。假如能够用改变工作方式的变化代替工作团体的重组，变革的范围就会小得多。6、宏观环境分析四因素（PEST模型）（1）政治和法律因素（politicalfactors）（2）经济因素（economicalfactors）（3）社会和文化因素（socialfactors）110/110（4）技术因素（technologicalfactors）7、产品生命周期四时期（1）导入期（2）成长期（

8、3）成熟期（4）衰退期产品生命周期模型四时期是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈现S形。产品生命周期各时期要紧特征【提示】教材在讲解各时期要紧特征时，并非神来之笔而无规律可循；在介绍每一时期特征时，要紧从以下七方面依次进行讲解：（1）销售量；（2）成本；（3）利润；（4）竞争；（5）经营风险；（6）战略目标；（7）战略路径。导入期①销售量：只有高收入用户