公司战略与风险管理.doc

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1、重庆工商大学谢铨璞公司战略与风险管理一、企业战略战略的含义：计划、计谋、模式、定位、观念企业战略的结构层次：1、公司战略（由企业最高管理层制定）：注重企业整体2、业务战略（由企业事业部门管理层制定）：注重特定行业、市场或产品3、职能战略（由企业职能部门管理层制定）：注重内部职能部门的运营效率企业使命的含义：企业的核心价值观、经营理念、生存目的战略目标的含义：企业使命的进一步具体化战略的制定：1、理性方法：战略在前、实施在后，阻碍了质疑，不能反映未来的不确定性因素2、应急方法：战略与实施并行，缺乏必要的计划、管理混乱战略管理的内容：战略分析（SWO

2、T分析）、战略制定、战略实施二、战略分析外部环境包括：宏观环境、行业环境、经营环境与竞争环境一、宏观环境分析（PEST分析）：1、政治和法律因素（P）：包括政治局势、基本政策、法律具有不可测性、直接性、不可逆转性、2、经济因素（E)：包括经济发展水平与状况、经济体制、经济结构、经济政策3、社会和文化因素(S)：人口、社会流动性、消费心理、生活方式的变化、文化传统和价值观4、技术因素(T)：基础技术、相关技术做好产品更新换代，关注技术成本二、行业环境分析：1、确定所处行业生命周期：投资需求产品品种产品质量替代品数量竞争者数量进入市场的难度风险需求增

3、长率市场份额利润率起步期大少低少少低高高小低↓↑↑↓↑↑↓↑重庆工商大学谢铨璞成长期成熟期衰退期↓↑↓↓↑↓1、波特“五力”分析：（1）行业新进入者的威胁：决定因素：资金投入量、生产规模、转换成本、销售渠道、客户忠诚度新进入者越容易进入市场，当前行业的利润率越低（2）供应商的议价能力：决定因素：替换供应商的难易度、采购额、对生产的重要性供应商的议价能力越高，当前行业的利润率越低（3）购买商的议价能力：决定因素：替换供应商的难易度、采购额、对生产的重要性购买商的议价能力越高，当前行业的利润率越低（4）替代品的威胁：决定因素：价格差额、产品差异度替代

4、品的威胁越大，当前行业的利润率越低（5）同业竞争者的竞争强度：决定因素：生产成本、竞争者的数量、行业增长水平、产品差异度同业竞争者的竞争强度越高，当前行业的利润率越低三、经营环境与竞争优势环境分析：（1）竞争对手分析（2）竞争性定位（3）了解消费者1、市场分析：消费细分：人口、地理、应用工业细分2、融资来源：影响因素：支付记录、贷款条件、贷款额度3、劳动力市场状况：影响因素：企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性国际化经营的动机：寻求资源（劳动力、知识）、寻求市场、寻求效率（分工）、寻求战略性资产国际化经营的类型：1、多国化战略：决策权下放到各国

5、业务单元、强调本土化2、全球化战略：决策权集中于母国总公司、强调效率3、跨国化战略：前两种战略的结合竞争能力分析（钻石分析）的因素：1、有利因素（物质、劳动力、知识、资金、基础设施）的状况2、相关和支持性行业的存在重庆工商大学谢铨璞1、企业战略、结构和同业竞争因素2、钻石条件（较大的市场需求）当以上4种因素均有利时，该国在该行业的竞争能力较强国际贸易生命周期的含义：产品生命周期在不同国家不同，通过出口转移市场来创造商机国际贸易生命周期的应用：产品在高收入国家被开发→产品在本国生产、销售→向低收入国家出口→产品在低收入国家生产、销售三、战略分析内部

6、因素：1、企业资源：有形资源、无形资源、组织资源2、企业能力（配置资源的能力）：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力3、核心竞争力：能为企业带来竞争优势的资源和能力建立核心竞争力的资源：建立竞争优势的资源、稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源判断是否是建立核心竞争力的资源的关键要素：对顾客是否有价值、与竞争对手相比是否有优势、是否难以被模仿或复制核心竞争力的分析方法：企业自我分析、行业内部比较、基准分析、成本驱动力作业法、竞争对手的信息核心竞争力的分析层面：功能分析、资源分析、过程流分析内部因素分析：1、资源

7、分析：实物资源分析、无形资源和其他资源分析、人力资源和劳动力市场分析技术资源分析、财务资源分析2、价值链分析：改进价值链的瓶颈和无效率的部分，实现市场差异化、保证质量波特价值链分析：企业的价值链分为基本活动和支持性活动。基本活动包括企业进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务；支持性活动包括企业的基础设施建设、人力资源管理、技术开发、采购。其中只有某些特定的环节才真正创造价值，企业要确定关键环节并给予其特别关注和培养差异化的实现方式：产品差异化、市场差异化、市场细分、技术更新、产品创新企业评估（SWOT分析）：分析原理：将企业内部环境的优势与

8、劣势、外部环境的机会与威胁进行综合分析分析目的：帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势和劣势；帮助企业明确自己在市场中所处的地