轮岗制度下载范文.doc

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1、轮岗制度下载范文　　爱普生的员工轮岗制度一家１９９７年才成立的公司，５年来每年的业绩增长都在４０％以上，最终在国内打印机市场占有率达到４０％，这家公司就是ＥＰＳＯＮ中国公司。　　对于一个销售性质的公司而言，轮岗制不仅使管理者和普通员工成为多面手，更重要的是由于员工的成熟使公司也快速成熟起来。　　一旦一个公司成熟了，它也就步入了快速发展的轨道。　　ＥＰＳＯＮ中国公司在管理上的秘诀就是实行轮岗制。　　因为在整个公司发展过程中，任何一个人的经验都是有限的，需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才，尤其是公司的中层管理人员，

2、是公司发展的骨干力量，更需要轮岗制。　　一个人在一个岗位上做了几年后，一定要调到其他岗位上，换一个角度看问题就会有新的认识，工作的效果也就有了新的提高，而且对于提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。　　例如，ＥＰＳＯＮ要求在北京本部的工作人员一定要有第一线的经验，像本部市场人员一定要到外地办事处去工作一段时间，然后再回来工作，这样才能更好地为当地办事处服务。　　ＥＰＳＯＮ制定的岗位轮换制一般是每两年左右轮一次岗，这样做下来，可以让公司的员工从不同的角度加强对公司的理解，从而提高整个公司的效率。　　通用市场开拓科

3、经理张锋刚来公司时是做公关工作，后来派到武汉工作，他用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理。　　经过这么多次的轮岗，可以说张锋对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其他部门进行很好的合作。　　当然，一个员工在一个岗位工作了几年，业务、关系等各方面都比较熟悉了，一旦轮岗会不会造成一些损失，ＥＰＳＯＮ也充分考虑到这个问题。　　首先是建立严格的项目管理制度——公司的解决办法是靠流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用降低。　　公司

4、把任何一个项目，任何一种工作都最大可能地流程化。　　比如一个产品经理负责５个产品，任何一个产品上市前需要做什么准备工作，３个月后应做什么，半年后应做什么，都要写清楚，公司把它叫做工作手册。　　所以每个项目组、每个职位都有一个很严格的工作流程，如果来了新同事，根据这个手册，也会很快进入角色。　　其次，相对一个团队来说，轮岗只有１０％～２０％的员工，不会对整个团队造成过大的影响。　　对于公司经理这一层，对公司基本的情况应该是比较了解的，他一旦进入一个新角色，会很快熟悉起来的，不用太多的适应时间。　　经过轮岗，现在公司许多经理都是

5、多面手，都是成熟的管理者，这说明公司已经成熟起来了。　　虽然作用不好量化出来，但对提高整个公司的竞争力和业绩起着决定性的作用。　　可口可乐三年就轮岗“学习的目的是为了保持持续不断、与时俱进的竞争力。　　曾担任可口可乐台湾与北京分公司总经理的郭阳道开门见山地说，“可口可乐作为学习型组织的最大特点是它的ＡｃｔｉｏｎＬｅａｒｎｉｎｇ。　　企业鼓励的是在做中学、在学中做。　　而企业提供的是为学习定下一个大方向，员工学什么、为什么学、怎么学，都体现在企业的战略规划里。　　从自然人到“可口可乐人”可口可乐的内部运作分为四大模块的内容公司

6、战略，相应的流程，为促成流程的落实增强技能，配备的工具和资源。　　“员工通常会清晰地感受到他们手头所做的哪怕再细小的工作与公司的发展有多么密切、多么直接的关联，他们知道自己该怎么去完成。　　而且他们会带着集体的骄傲去执行。　　反之，当某位员工的具体任务不能正常完成的时候，负责带领他的主管会认真考察他的工作以及在完成工作过程中的表现，并逆向去看是给他配备的资源不到位呢，还是他的工作技能不够？是否是流程上出了问题？如果前几项都没问题，那是不是战略部署上有考虑不周的地方？因为安排清晰，主管很容易发现症结所在，然后对症下药为员工安排

7、培训。　　与其他公司不同，可口可乐对员工完成工作要求的描述不是通常的Ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ完成职责，而是Ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ可靠地完成。　　“Ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ还强调了负责到底、没有借口的含义。　　在可口可乐，比Ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ更出名的是另外三个ＡＡｖａｉｌａｂｉｌｉｔｙ、Ａｆｆｏｒｄａｂｉｌｉｔｙ、Ａｃｃｅｐｔａｂｉｌｉｔｙ（买得到、买得起、乐得买）。　　这是三个战略目标。　　可口可乐的“三买”标准是从客户的感受和体验出发的，在反复提的过程中也希望让员工潜移默化地形成以客户为中心、一切从

8、客户角度出发来考虑问题的思路。　　动起来，更精彩可口可乐人事政策中有个“３＋３＋３＋３”的方案，代表可口可乐的轮岗制度。　　它有两个特点。　　一是年限。　　员工在同一岗位上的时间最多不可以超过３年。　　如果一个人在同一个岗位上做了快３年，很可能对他的工作已经很熟悉了，失去了新鲜感和热情。