企业轮岗制度范文.doc

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1、企业轮岗制度范文　　哪些企业适合轮岗制?俗话说人挪活，树挪死。　　就像很多演员，戏演得不错总希望能再唱唱歌，于是演艺圈的多栖明星越来越多。　　企业中的人才也一样，希望自己能够一专多能，有更广阔的发挥空间。　　而企业也像那些明星经纪人和经纪公司一样，想方设法挖掘他的潜力，并给他提供更大的舞台，同时也是为了给自己创造更大的价值。　　于是，一种以双赢为宗旨的企业轮岗制度应运而生。　　轮岗到底为什么？企业建立轮岗制度，大多出于何种动机？第一，培养人才一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。　　而现实当中，各

2、部门间因扯皮产生内耗是几乎所有企业常有的事。　　轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为战略性人才，并培养各部门的协作精神。　　日本企业，是实行轮岗制度最普遍的。　　尤其在一些大中型公司，副课长就是管理职务，就要开始轮岗。　　随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，成为复合型人才。　　在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原来的岗位上。　　同时，轮岗还能发现一个人才真正的才能。

3、　　这无论对企业还是个人，都是非常有利的。　　因此，在有些外企规定，经理人要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任CEO。　　所以，对个人成长而言，轮岗可以强化你的沟通能力、人脉关系、扩展视野、培养战略眼光，从而为升职做好准备。　　第二，控制风险通常，一个人在某个岗位上工作较长时间（特别是5年以上），都会积累很多资源，这就难免会成为滋生腐败的温床。　　而轮岗则有助于制约这种腐败，同时可以规避因资源的个人垄断而对企业利益造成的潜在危险。　　在日本，轮岗不仅适用于企业，社会各种组织中都进行轮岗，也是出于此目的。　　

4、第三，变相淘汰对于那些能力不足，但是与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会。　　一方面可以给他一个找到挖掘潜能的机会，同时如果他真的不适应企业要求，也可以让他就此退出。　　而对于那些垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业就可以顺理成章地将其清除。　　轮岗有何种形式？有的企业已经形成了制度性轮岗，是定期的、强制性的轮岗；还有一些企业采取的是非制度化轮岗，带有干部自愿性或老板随机性。　　还有一种轮岗是主动轮岗，也就是由干部自己主动提出申请的

5、。　　从轮岗内容看，有时工作性质发生变化，比如从HR转作营销；也有的，只是工作地域发生变化，比如大区经理之间的对调。　　还可供企业借鉴的一种思路是不把轮岗作为一种刚性的制度，而看作是一种柔性的“待遇”，也就是针对业绩优秀、潜力巨大又有在本企业继续成长意愿的干部，给他一个可以选择的成长空间。　　轮岗的风险何在？轮岗在有其积极意义的同时，也存在着风险。　　轮岗的初衷往往是基于长远业绩考虑，但是同时也难免会以牺牲短期的利益为代价。　　因为人才到一个新岗位，往往需要几个月甚至更长的时间来适应，于是就很难有什么业绩，

6、甚至会有业绩下滑的风险。　　因此，企业要轮岗，就要考量自身对于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价的承受力究竟如何；个人要轮岗，除了心理承受力，还要考虑自身的优劣势、应变能力。　　另外，当市场竞争与资本市场对于企业的影响越来越大时，浮躁是我们无法回避的现实。　　在急功近利的诱惑、在季度业绩（上市公司）的压力面前，是否还允许企业花时间去通过轮岗来培养人才？或者说股东是否愿意承受轮岗必然带来的现实代价，而等待轮岗可能带来的长远效益？总之，轮岗规避的是长远的潜在风险，而面临的却是眼前的现实风险。　　于

7、是有的企业干脆说我宁愿使用空降兵，拿来就用，这样更节省成本。　　因此，希望尝试轮岗制的企业，一定要有风险意识和广阔的胸怀，而不要盲目尝试轮岗。　　如果企业希望让有潜力的人才轮岗栽培，不妨先征求一下当事人的意见，并且完全可以约法三章，先小人后君子。　　比如如果你干得不愉快，或业绩不好，还可再回原部门。　　此外，轮岗的跨越幅度也不宜过大。　　企业要明白轮岗的成功率毕竟有限。　　事实上，如果10个人轮岗后，能出一个可堪大任的成功者，都是非常大的成功。　　哪些企业适合轮岗？第一，企业状况稳定的企业。　　如果一个企业

8、的文化氛围非常稳定，比如国企、外企，员工的归宿感比较强的企业，就适合轮岗。　　因为，这不仅有利于培训人才，还能使人才在内部流动中保持工作激情，而不是流失。　　相对而言，企业经营状况不佳的企业，不宜推行轮岗，那只会加剧企业的动荡。　　第二，中型规模以上的企业。　　就规模而言，初创的小型企业风险承受力较弱，推行轮岗宜谨慎。　　而200人规模以上的企业，各个部门和事业都已经相对比较稳定，处在一个企业发展的成熟期时，轮岗