阿里巴巴集团的高绩效之道.ppt

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1、阿里巴巴的高绩效之道公司的核心竞争力在于人才，而人才的核心竞争力在于艺术的处理。你的想法别人都可以拷贝，但关系的密切程度别人拷贝不了，招聘员工、培训员工的艺术拷贝不了。——马云不疯魔不成活阿里巴巴案例-概览1999年创业的阿里巴巴，最著名的业绩数据是“2003年，每天收入100万；2004年，每天利润100万；2007年，每天交税100万”。在中国中小企业备受全球金融危机打击的2008年，以中小企业为用户的阿里巴巴B2B业务，2008年的营业额还是达到30亿人民币，税后利润12亿，净利润较2007年上升95%。这背后都是几千块或者几万块钱这样涓滴细流的积累。把绩效管理和价

2、值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三是建立了政委体系做“人”的工作。阿里巴巴案例-基本体系“通用造”阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴（COO），帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线

3、”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“；二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三是有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如：价值观上没有违背

4、，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。阿里巴巴断代史-关明生来了2001年1月6日，关明生从香港飞往杭州；8日，他正式走进了阿里巴巴；13日，马云、金建杭、彭蕾等早期创始人，在关明生的办公室里开了整整一天的会。就在那次会上，一向口若悬河的马云，也被关明生问“倒”了。说是开会，其实差不多仍是关明生主讲，内容与上次一样，他在玻璃白板上写下了“目标、使命、价值观”。这个“很重要，很重要”，关明生一再强调。回过味儿来的马云对关说道，“关，你知不知道，在阿里巴巴跟这么多聪明、有热情、充满创新精神的人一起工作，就好像是两百个人在踢足球。足球场上足球飞到那边去了，整批人都冲过去。

5、结果还没到那个地方，球又被踢到另外一个地方了，大家再一起冲过去，结果来回两个小时，足球都没摸到，出了一身臭汗。”——这确实是当时阿里巴巴的真实写照。马云一下沉默了，一连5分钟的沉默。然后，若有所思的马云回答：“你讲得很对，我们没有写下来，从来没有把我们的目标、使命、价值观写下来，就是都在脑袋里，没有写下来。”“我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？”阿里巴巴断代史-关明生来了关明生回答，“所以我说不行，我们必须在我们的价值观上面找出一些东西来支持这个。很自然的就有系统出来。”。在价值观的确立上，马云等人也想了很多点子。当时，阿里巴巴确立的九条价值观，被形象地称

6、为“独孤九剑”：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。最重要的，是价值观确立后的执行。于是，“客户第一，员工第二，股东第三”作为阿里巴巴的理念被确立下来，多年未改。意识到了，就去坚持，这不能不说是马云最大的优点之一。一个曾在阿里巴巴工作过的人，4年后曾在网上写过一篇匿名文章，并对关明生至为推崇：“在原COO关明生在任期间，这个从美国通用公司出来的可敬的老人极力推崇价值观，公司里的每个人不仅要对九大价值观倒背如流，而且也要在工作当中身体力行，并作为KPI考核中的重要部分，哪怕你工作业绩再好，但无法认同公司的价值观，那对不起，请立马走人！那时的阿

7、里巴巴，人和人之间的关系非常融洽，公司上下充盈着一种团结祥和、奋发向上的气氛，并深深影响着后来进来的新人。”阿里巴巴断代史-关明生来了当然，2001年，许多阿里人都有各自不同的记忆。在彭蕾眼中，那一年，阿里人有了清晰的目标感，“大家都会很清楚地知道，我必须要在这个月当中完成什么，在今年实现什么目标。”令戴珊记忆深刻的是，公司从2001年开始做入职培训了。金建杭说，之前，我们从没提过价值观的事；但从2001年开始，马云开始重视使命、愿景、价值观了。当时，马云还提出了要明确客户第一，需要一句话来概括，当时大家想了很多，比如，“让生