《赋能》《OKR法》落地办法-齐芬.ppt

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1、《OKR法》《赋能》落地办法OKR法、赋能、组织敏捷的关系打造敏捷型组织的措施OKR目标及关键结果管理为赋能体系奠定基础赋能体系运行检验目标及关键结果管理效果打造敏捷型组织的措施OKR管理组织敏捷赋能体系CONTENTS目录一OKR法的应用二赋能管理体系四赋能、OKR工作法落地流程及组织保障三完善测量、分析、改进体系OKR法的应用01OKR法的应用OKR法的应用目标管理0102工作举措聚焦目标目标管理的应用实践总结、进一步落地的措施阶段1现象原因分析措施效果未有效应用只有业务单位有目标管理，但并未有效发挥目标导向作用考核执行不严格；整体

2、的流程管理机制、信息化水平低，不能支持全面绩效体系业务单位严格考核；大力度完善流程，加强信息化数据输出责任人重视目标，加大工作力度；建立全面绩效体系的管理基础实行全面绩效管理职能单位的绩效推动性不足重点工作不聚焦，服务支持意识不强实行重点工作管理；运行客户评价机制绩效得到提升、客户意识提升目标管理法运行成熟目标分配难度巨增；业绩增长与收入增长比例如何确定成为新的问题激励机制及分配机制需要升级目标管理与增量分享相结合的的机制绩效与员工士气双提升目标管理与增量分享结合指标导向作用降低；分享金额的不确定性增量指标与核心指标不一致；对业务的预

3、见性不足增量分享的主线是核心指标的增量分享；经过严密的测算；要有异常情况的调整预案绩效与员工士气持续提升工作举措聚焦目标的应用实践总结，进一步落地的措施阶段1现象原因分析措施效果未有效应用公司重点工作与各部门重点工作二张皮，各部门报告里以成绩为主，问题分析浮于表面，工作措施粗放简略缺乏有效的结果考核；重点工作难度大，激励不够，吃大锅饭实施重点工作表、重点工作评审与节点督办、结果考核机制；干好干坏不一样执行力有所提升；绩效有所提升全面实行年度重点工作管理受到排斥跨部门协同为主要理由执行文化未形成；跨部门问题客观存在持续跟踪，解决问题；

4、持续梳理职责，避免职责重复及灰色地带主动协调跨部门问题；绩效持续提升，形成执行文化中长期战略举措管理中长期战略举措支撑性不够；阶段性目标更难以规划推进力度不够；没有充分赋能，让更多的人一起想办法明确将中长期战略举措管理提上日程，实施一系列的培训提升管理人员在这方面的能力；调动全员积极性通过前二个阶段的效果看，这一阶段也能取得很好的效果赋能管理体系02赋能管理体系阶段管理基础工作要点目标集中管控标准化程度低、经常发生问题识别哪些工作需要标准化并快速推进形成相对标准的管理体系，保障运行有序授权+关键指标管控个别工作标准化程度低；或个别对经

5、营有重大影响的指标加强标准化个别指标加强过程管控提升业绩，同时内控有序充分授权绩效结果稳定，标准化程度好围绕关键指标加强测量分析改进创新管理充分激发潜能，提升业绩，同时内控有序赋能管理体系赋能落地过程中，需注意哪些问题？注意是否存在未充分标准化但进行了授权的指标这类指标要重新加强管控，标准化以后再授权有效实施赋能在集中管理与竞赛机制下形成了信息孤岛，需加强信息共享完善测量、分析、改进体系03赋能机制下：“双眼紧盯”，怎么盯？“双手放下”，怎么保障经营管理提升？依靠强大的“测量、分析、改进、创新”体系测量充分授权分析改进创新公司测量体系

6、是依据平衡积分卡的原理生产率战略增长战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值财务层面客户层面内部层面学习与成长层面价格质量可行性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张产品/服务特征关系形象运营管理流程供应生产分销风险管控客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开工上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资源信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作测量体系完善对内部经营结果和关键影响因子的测量分析，要加强施工客户满意度的测量分析，并根据评价持续提升服务，提升品牌形象。外部环境不确定性增加，

7、需及时关注对经营有重大影响的信息并确定相应的对策。测量&分析赋能、OKR工作法落地流程组织保障04战略管理流程将集团已有的组织绩效、重点工作管理、管控与授权的经验推广，各单位因地制宜的参考、落地。组织保障战略管理中心做为管理部门，各单位人力资源作为对接部门。赋能、OKR工作法的落地流程及组织保障全力以赴!落地生根！