渠道成员的管理胶版.ppt

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1、针对渠道成员的管理与控制无规矩，不成方圆！厂商分销商-1行业代理批发商分销商-3分销商-2零售商行业客户行业大客户顾客当今渠道管理的特点对象是各自独立的经济实体各自利益很难绝对统一渠道成员相互依存被管理者进退自由渠道管理的重要内容是协调冲突充满了拿起来烫手，放又放不下目标统一在最终用户的满意常规渠道管理所面临的问题渠道整体利润在下降下级代理流动性大分销商之间激烈的价格竞争渠道的各级成员均担心投入得不到回报核心优势不明显的厂商对下级代理缺乏控制力难以掌握最终用户的信息渠道成员彼此缺乏信任和理解分销商和代理商之间近乎同质的服务渠道管理

2、的总原则以最小的经济代价完成指标在借助中控制，而不是在控制中借助利益是主体，因此要把握平衡与制约尽量量化和程序化要明确，没有高枕无忧的商业世界渠道管理的核心内容结构管理供应链管理成员管理业务管理面对区域代理商结构的管理贡献结构市场覆盖成员冲突物流走向价格趋势市场回馈区域代理商贡献结构的类型圆柱型：数量少，单位销量大长方形：数量多，单位销量适中三角形：有多有少，搭配兼顾倒T字型：鹤立鸡群贡献结构的优劣点评分销型：圆柱形为主集成型：矩形为主零售型：三角形为主（注意：渠道策略对贡献结构的影响）代理商的市场覆盖情况实际为对宽度策略的执行审

3、视形成针对“客户覆盖方向”和“密度方向”的理性分析密集程度种类完全均衡稀疏过度密集空白渠道冲突的类型（按效果分）功能正常的冲突正常的竞争互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞争功能失调的冲突影响渠道效率相互消耗的争端破坏渠道成员的合作关系瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道渠道冲突的结果不构成破坏性的结果-虽然不满但没有更好的伙伴-积极意义的冲突能提高渠道效率构成破坏性的结果-浪费渠道成员的资源-冲突恶性循环破坏协作：个体冲突处理的原则策略甄选沟通行动裁定跟踪定框架打伏笔讲原则切单子看未来平伤痕观念－不是避开冲突而是管理冲突渠道冲

4、突是不可避免的，一味避免冲突实际上是阻碍变革适度的冲突可以激发组织创新－鲶鱼效应恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力通过冲突“激发—解决”的过程检验并加强渠道系统的功能IT时代，保持系统的柔性的需要物流走向区域串货渠道塞货串货的危害渠道利益大量走失在路程打击本地经销商的经营积极性打击本地经销商树立品牌的长期行为的积极性促其实施短期行为自我引发价格竞争品牌形象受挫对未来串货的有效预防产品代码提供物流信息走向鼓励相互揭发，抓到证据者奖，被发现者罚建立专门的市场监控部门向中间商明确，做好了提升控制区域和级别调控“搬箱人”的货源和进货价格“

5、串货”的利弊分析鼓励：启动市场抢占空白创名声自然：加快覆盖代理收益提升知名控制：规范市场美誉度销售质量初期中期后期处理渠道“塞货”不可“自欺欺人”辅助拉动市场辅助推动销售物流的调拨和分流阶段性停止供货阶段性“倾销”价格竞争锋利的“双刃剑”恶性价格竞争的危害渠道整体利润下降公众品牌形象受损激发短期行为，无法正常积累发展中间商整体对产品无信心项目运行中各种恶性价格竞争的起因代理商主动向客户报低价代理商拿到订单后向厂商要挟厂商为了拿下订单主动鼓励代理商杀价商用产品预防价格竞争的有效方法明确自身的价格体系明确最低报价增加增值的服务内容掌控

6、终端客户对乱报价者不与支持提升自身品牌的知名度强化自身产品或解决方案的特性市场回馈：终端客户满意度调查表终端客户满意度代理商满意度成员个体的管理与控制外围调查沟通走访数据分析评价调控走访与调查的方式走访电话沟通文件报表间接背景内线合作代理终端客户业内走动直接信息数据分析总回款总利润贡献客户发展物流总趋势价格总趋势产品品相和时段贡献库存水平订货规律代理商十五项评估体系（四级细分制：优良中差）价格控制、销售区域、销售直达、零售店覆盖管理配合、促销配合零售商库存、零售商断货、定期送货、送货回应、零售商投诉促销运作销售额、应收帐款、计划

7、完成率代理商综合评分集合表参看代理商综合评分表评估类别及权重：销售额度（55%）、销售质量（25%）、对下级的服务品质（10%）、市场及管理方面的配合程度（10%）注意：总分阶段与一票否决评价调控奖励推动挤压警惕打击清除常用的奖励措施年度反点（按项逐步、以物为主）提前回款奖励合作性广告补助设立技术及管理中心加强培训管理支持提升代理级别辅助建立标准店名誉加冠促销品加放常用推动措施价格帐期培训辅助管理促销支持品相搭配信息通报常用挤压措施通过物流供货通过价格平衡通过品相搭配通过样品控制通过促销制约通过控制对其新品的发放常用的警惕措施提供

8、担保或连带担保增加市场保证金公正关键交易合同实行发货限制减少一次性供货量增加发货审核的程序常用的打击措施新品出台、物流塞死误导信息价格打压反点拖延联合夹击扶植渠道对手准备清除时注意抓紧下级渠道强化区域品牌逐渐树立不可完成的绩效渐断物流抓紧回款借题发