美孚平衡计分卡案例.ppt

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1、1平衡计分卡与战略地图2平衡计分卡发展历程21种语言18种语言5种语言版本进行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)Measuringthes

2、trategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan3目录1.平衡计分卡与战略地图2.美孚案例3.战略核心组织4.职能部门战略图5.服务中心工作计划6.附录4一.平衡计分卡与战略地图5平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的

3、结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合6平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程7建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系的过程传统的财务的衡量是一种滞后指标（lagindicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的

4、关键性“绩效驱动因素”（performancedrivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（leadindicators）它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次8平衡计分卡作为一个管理系统被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习9平衡计分卡的内在价值兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客

5、户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程10平衡计分卡系统之一——绩效管理工具财务在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么内部流程为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标11案例:某高科技公司的平衡计分卡数据来源54321财务类有效工作时间率Te年度30排名前10%排名前20%排名前40%排名前60%排名前81-100%工作纪录流程类工作

6、流程及质量改进Wid半年度20针对现存问题，提出5条改进措施并付诸实施效果良好.针对现存问题，提出3条改进措施并付诸实施,效果良好.不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施服务质量下降、受到各方投诉.外部客户调查、内部员工调查.安全性15感觉十分安全感觉安全基本感觉安全感觉不够安全感觉不安全员工调查正点率1595%提前3分钟左右到达现场90%提前3分钟左右到达现场90%按时到达现场正点抵达率<90%正点抵达率<80%部门工作纪录服务态度10友好、亲切、得体友好、亲切、基本得体友好、亲切不够友好、亲切态度不友好员工调查学习与发展类个人培训计划的设计与实施Tdp

7、年度10计划周全，100%参加计划周全，90%以上参加有计划，75%以上参加无计划、或计划实施75%以下人力资源委员会依据计划检查结果评分标准客户类Csd=3分客户满意度Csd半年度评估频率评估指标Te=3分Tdp=3分Wid=3分权重系数年度目标针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.计划周全，85%以上参加Te=valueaddedhour/workinghourWid--接待流程及工作品质改进情况12平衡计分卡系统之二——战略执行工具1）阐明使命、澄清战略目标2）沟通教育培训与业绩评估奖惩3）标杆管理、行动计划与平衡资源配置4）战略反馈、战

8、略检讨、战略改进、流程重塑平衡计分卡13战略地图—与