美孚公司的平衡计分卡

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1、----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方绩效管理案例四美孚公司的平衡计分卡资料来源①李艳华，刘红颖.平衡计分卡领跑绩效管理.中国计算机用户，20047（13）：54（据此改写）②罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿.战略中心型组织：如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣.北京：人民邮电出版社，2004：263—265（据此改写）埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一，2000年以全年销售额为2320亿美元位居全球500强第

2、一位；其员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而1992年，美孚公司还是一个每年只有670亿美元收入的公司。美孚取得如此骄人业绩，其实施的标杆原理和平衡计分卡等先进管理方法大有贡献。在实施平衡计分卡之前，美孚公司1993年盈利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，产生的结果是富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995—1998）。不良现金流发生了戏剧性的转变，投资回报率位居行业榜首。美孚经理层在组织变革中所面临的挑战是将传统的内向型组织调整为以客户为中心的外向

3、型组织。美孚要想使战略成功，就必须使每个人都明白战略并对战略承担责任。美孚使用的是建立在平衡计分卡上的、全面的、连贯的传递流程，以保证每个人都理解战略。平衡计分卡提供了将高层的战略转化为基层的具体操作行为的桥梁。美孚让管理层的经理们走访北美的每个点，由此开始推广平衡计分卡。在现场会议上，每个雇员得到一份小册子。小册子以简单可信的方式传递了美孚的新方向，解释了美孚将如何按战略主题衡量组织的进步。走访各地的经理们解释新的战略方向，并回答了雇员们提出的关于战略主题和衡量方法方面的问题。美孚通过运用它的人力资源系统建立战略与个人间

4、的联系来强化它的战略传递，个人把他们的年度目标和计分卡联系起来。人力资源部建立起完整而全面的培训和发展机制，为所有的雇员提供实现个人和组织目标所需的工具。美孚公司美国营销及炼油事业部（USM&R）于1993年引入平衡计分卡帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从自己的角度去思考战略的实施：送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求，等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都

5、在关注公司目标的完成，如订单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关形成一种双赢的效果。USM&R的执行副总裁R·J·麦克库尔说：“在美孚公司，平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点和缺点以及工作表现的不可替代的工具。着眼于未来，我们认为平衡计分卡的框架将使公司更注重于根据战略目标制定日常工作。”USM&R是通过新的组织结构、新的衡量体系、传递个人目标、同战略收入相联系的报酬过程将个人和组织的新战略联系起来，这样公司就能发展它的战略规划。当雇员们清楚地明白战略目标以及消费者和经销商的价值取向，创新的建议和想

6、法就开始像泉水一样从前线雇员们（卡车司机）和技术工作者们中间涌现出来，并帮助组织取得成功。组织顺利完成了从高层到基层经营单位、共享服务单位和雇员们之间的战略联系。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专

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