美孚石油公司平衡计分卡管理实践与借鉴.pdf

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1、N0．7●国际石油经济2014INTERNATIONALPETROLEUMECONOMICS美孚石油公司平衡计分卡管理实践与借鉴张梦崾’王会良(1西南石油大学经济管理学院2中国石油集团经济技术研究院)摘要2o世纪90年代，美孚石油公司北美区营销炼油事业部通过制定新的“客户聚焦战略”，严密设计战略地图，导入平衡计分卡，确定了投资资本回报率、净现金流、净利润率、吨油成本等26项指标；并以此为切入点，推动公司组织架构向“市场和客户为中心”调整，在充分授权、员工有效沟通、经销商双赢管理等方面获得巨大突破，成功实现了战略转型。目前，中国成品油市

2、场正全面转向供过于求，如何突破现有的体制机制障碍，保持和提升国有石油销售企业的竞争能力，已成为销售业务管理者面I临的重要课题。美孚石油公司的平衡计分卡实践对我国石油销售企业具有现实的借鉴意义。关键词美孚石油公司平衡计分卡战略地图客户聚焦战略体制机制国内成品油市场化改革持续推进，市场竞争日趋激动体制机制和文化的完全变革，获得了巨大的成功。美孚烈，对成品油销售业务的管理运营效率提出了更高的要公司的成功经验对我们现阶段销售业务的发展具有重要借求。尤其是近一两年来，国内成品油市场全面过剩，价格鉴意义。竞争日趋激烈，逼迫销售企业开始真正向以市场

3、和客户为中心转型。面对价格竞争带来的效益下降，是否有更为新一、平衡计分卡助推美孚石油公司销售业务实现战型的竞争手段?现有的以生产为中心的体制机制如何破略转型解?上世纪90年代，美孚石油公司在相似的市场环境下，确定了“客户聚焦”的新型战略，从平衡计分卡入手，推20世纪80、90年代，美国成品油需求开始停滞不前，O』经营管理PERA丁IoNMANAGEMENT市场主体间的竞争由“分享增量蛋糕”演变成“抢夺对手二、精密设计战略地图。构建“客户聚焦”的平衡蛋糕”，价格竞争大行其道，企业利润大幅下降。美孚石计分卡指标体系油公司北美区营销炼油事业

4、部(以下简称NAM&R)处境尤其艰难，整个事业部年营业额高达150亿美元，但囿于1．确定目标客户群体。实行“客户聚焦”新型战略内部官僚化的管理体制和程序化的运作机制，运营效率低美孚NAM&R曾长期实施低价竞争战略，尽可能以低下，投资回报在整个行业中处于垫底的尴尬境地。1992价向全部客户提供多种产品。同时，为获得竞争优势，年，麦考尔(BobMcCoo1)出任事业部首席执行官，经积极降低运营成本。随着美国成品油消费量的下降，竞争过翔实的客户调查和广泛的内外部探讨，决定改变以往日趋激烈，低价竞争战略受到挑战，公司获利能力严重“尽力追求成本

5、领先”的竞争模式，提出“客户聚焦”下降。在制定新战略前，美孚NAM&R启动了一项客户行(customerfocus)新型战略，把目标顾客锁定为最能为公业研究(见表1)，结果发现价格敏感型客户占总客户的司带来价值的那部分顾客群体。比例为20％，对品牌毫无忠诚度的居家族di21％，道路勇为了有效实施新战略，美孚NAM&R设计战略地图，士、忠诚族和F3世代三类客户群体则有高于购买标准化商积极导入平衡计分卡，力图将新型战略转化为下属单位和品的期望和需求。基于此，美孚公司决定抛弃以往价格领业务部门具体的可执行语言。同时，以平衡计分卡为切入先的策

6、略，把目标客户群体定位为道路勇士、忠诚族和F3点，在恰当时机进行了组织的扁平化改造，改组成立了18世代，并希望通过提供卓越的购买体验，成为这三类客户个市场导向、自负盈亏的下属单位，以及以服务为主的群体的首选品牌。14个总部业务部门(SharedServiceGroups)。与之相适应，美孚NAM&R也推动了文化理念的突破，例如由“上2．从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面绘制层管理集权”到“充分向下授权”、由“命令基层员工”战略地图到“与员工平等沟通”、由“命令式的总部业务部门”到美孚NAM&R在客户分级的基础上确定了“客户聚“

7、签约出售服务的总部业务部门”、由“纯粹财务绩效”焦”新型战略，并按照战略地图的逻辑，构建了相对完善到“与行业和计分卡挂钩的浮动绩效”、由“对抗型的加的平衡计分卡指标体系，以保障战略的落地实施。美孚盟商关系”到“双赢型的加盟商关系”等。NAM&R战略地图共包括四个层面，即财务、客户、内部美孚NAM&R以平衡计分卡为核心的“客户聚焦”战流程、学习和成长。其中，财务和客户层面描述了“客户略很快获得了巨大成功。1995年，美孚NAM&R的投资回聚焦”新型战略所期望的结果。在财务层面，提出要将报率迅速升至行业第一位，且大幅超过行业平均值56个百

8、投资资本回报率由7％提高至12％；在客户层面，提出要分点。1995．1998年，美孚NAM&R连续4年蝉联行业投资“让客户有愉快的消费体验”和“双赢的经销关系”。在回报率第一的宝座，行业竞争优势逐步扩大。内部流程层面，确