薪酬管理的基本问题.doc

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1、15/16薪酬管理一、薪酬治理的差不多问题：薪酬是指职员从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给职员的劳动酬劳。薪酬治理是企业人力资源治理的核心内容，薪酬治理成功于否直接关系到一个企业人力资源治理活动成败。我们薪酬治理的差不多问题包括以下几个方面：（一）从薪酬的价值或意义来看，包括两个方面：首先，从职员的角度而言，薪酬代表的意义与价值有三：一是经济的意义与价值（Economicalvalue）；二是社会的意义与价值（Sociologicalvalue）；三是心理的意义与价值（Psychologicalvalue）。  其次，对企业的角度

2、而言，薪酬的目的有四：一是吸引符合企业需求条件的职员；二是留住符合企业需求条件的职员；三是激励职员达到高工作绩效或高生产力；四是让企业能生存、能成长、能获利。（二）15/16薪酬治理涉及到薪酬结构问题，这包括两个方面：一是薪酬由工资、福利、津贴组成，这三者的比例关系应该是什么状态；二是工资通常由四部分组成，即差不多工资、职务工资、工龄工资和浮动工资，进一步又能够分为固定和浮动两部分，他们之间应该是一种什么样的比例关系。在第二个问题上，一般讲来，有三种模式：一是高弹性薪酬模式；二是高稳定薪酬模式；三是调和型薪酬模式。（三）在薪酬的分配上，应该坚持以下几个原则：首先，成本补偿原

3、则：一是付给职员的酬劳要能够维持职员的劳动能力的再生产，也确实是付给的酬劳要满足职员的生理需求和学习需求；二是还要能够补偿劳动能力形成过程中的消耗以及其家人的差不多生活。其次，效率优先，兼顾公平的原则相结合第三，短期利益与长期利用相结合的原则；第四，工资的增长与生产率增长相协调的原则；第五，货币工资与实际工资相符合的原则。15/16（四）在工资制度上，首先，传统的工作形式有以下几种：一是职务工资制。职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后依照这种评估的结果给予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。  二是职能工资制。 职能工资制基于职员能力

4、，发放的对象是职员能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素养与能力评价体系的建立。  三是绩效工资制。四是经理人员薪酬设计：年薪制。  其次，现代薪酬治理进展的呈现出一些新的趋势。一是全面薪酬制度。   二是薪酬与团队绩效挂钩。三是宽带型薪酬结构 。四是雇员激励长期化、薪酬股权化 。 五是薪酬制度的透明化。  六是有弹性、可选择的福利制度。   七是薪酬信息日益得到重视。15/16美国呈现出以下特点：对美国1000家大型企业薪酬实践的调查表明： 1、绩效薪酬是一种最流行的酬劳支付方式；2、职员持股打算仍然专门普遍；3、以知识

5、和能力为基础的工资制度日益受到重视；4、雇佣保障酬劳使用的普遍程度在不断下降；5、股标期权打算受股标市场不良表现的阻碍，近几年的受欢迎程度有所下降。    二、薪酬体系的设计（一）案例分析：1、在薪酬分配原则不明晰，企业“大锅饭”现象比较严峻，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差不，差不多上是凭感受来确定。2、不能准确了解外部特不是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老总和职员内心都没底，薪酬结构缺乏市场竞争力。15/163、从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位价值的企业关键职员尽管对企业的生存和进展具有重大阻碍，但并没有得

6、到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般职员。薪酬对关键职员激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键职员的目的等结论：成功的薪酬体系设计必须注意的问题为了解决薪酬分配问题，需要一系列步骤：首先，需要有职位讲明书以作为公司人力资源治理的基础；其次，在职位讲明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，托付专门的薪酬调查公司就同行业、同类不、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。第四，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，形成我们

7、对公司的薪酬体系，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配方法和薪酬调整方法、测算人力成本等。最后，形成公司可执行、公布的薪酬政策。具体有以下几个环节：（一）在企业的薪酬策略，应该坚持两个原则：一是实现内部公平（公平理论）；二是对外部要具有一定的市场竞争力。这是实现薪酬激励的差不多条件。（二）进行职务分析与工作评价15/16。这是薪资制度建立的依据，通过职务分析与工作评价，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。然后据此进行利益分配，确保内部公平。通过职务调查