爱立信的人力资源管理策略.doc

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1、爱立信的人力资源治理策略自1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理”以来，爱立信差不多经历了一百多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有100，000多名职员在130多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。爱立信产品要代表世界级的质量。在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是各项策略的基石。先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可靠的保证。不管是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界电信业

2、的领先地位。8/8爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。因此，人力资源治理的全然目的确实是在让客户中意的同时，也要让职员中意。价值观：爱立信的文化理念核心在任一时刻，任一事件中，爱立信永久坚持这三种精神和价值观---专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。这种价值观实质上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。那个地点的方式是有价值推断和取向的，应该让全体职员认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解

3、的过程，所有的治理部门及治理干部差不多上义务讲师。有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行治理，这就有必要建立：星罗密布的人力资源网络组织爱立信人力资源组织采纳的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分不结成子网络，子网络下以区域为基础，能够再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，要紧依照公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。8/8人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单

4、元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大伙儿推选。小组成员按打算分不独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案能够推及高一层网络。有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是：治理者：人力资源治理的中坚力量爱立信将治理者定义为业务经营者+运营治理者+能力开发者。治理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从打算、执行、回忆到改进的治理循环之中，须不断开发下属及本人的能

5、力。同时，治理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。8/8为防止公司由于各部缘故出现治理断层和治理层缺位，爱立信特不重视治理规划工作。他们通过职员能力评估系统选拔出治理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在治理工作中得到锻炼和培养，上级治理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与职员双方互相审视适应性的过程。充足的治理者及其他人力资源后备力量，来源于：不断充实的爱立信“能力要素宝库”人力资源开发的理念要紧表现为对职员的能力治理。爱立信将能力定义为获得、运

6、用、开发和分享知识、技能和经验。爱立信认为，个人的素养（个性、信仰、价值观等）差不多上与生俱来，专门难通过培训而获得，而能力则是能够经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分不细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时刻变化要素也有所调整。公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的要紧能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。8/8能力要素的治理是一个独立的系统，但

7、与绩效治理休戚相关，能力治理有助于职员实现职业进展规划；绩效治理则有助于职员改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。为有效进行绩效治理，爱立信建立了：完善的绩效评价系统爱立信认为，职员通常会提出如此几个问题：我的职位及其工作内容是什么？那个职位应得到如何样的酬劳？我该如何做？我如何能改进工作？人力资源部门和治理者总是一起来回答这些问题。人力资源部门通过职位分析形成规范的职位讲明书，明确任职职员的责任，并据此确定职员的工作目标或任务；通过职位评估推断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使职员产生较清晰的期望。治理者的全然任务是有效完成部门绩效，因

8、而对下属绩效进行评价与治理就成了其因此且重大的责任。