爱立信的人力资源管理策略

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1、爱立信的人力资源管理策略口1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理”以來，爱立信已经经丿力了一百多个春秋。多年來，爱立信在电信及相关设备供应方而均处于I比界领先地位，已有100,000多名员工在130多个国家为客八解决电信需求问题。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。爱立信产品要代表世界级的质量。在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是各项策略的棊石。先进的技术为爱立信公司给客八提供优质的产品提供了可靠的保证。无论是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无对挑剔地居于世界电信业的领先地位。爱立信在世界范围取

2、得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。因此，人力资源管理的根本n的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。价值观：爱立信的文化理念核心在任一时刻，任一事件中，爱立信永远坚持这三种精神和价值观…专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。这种价值观实质上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常规划出远景，然片确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的,应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。有了文化的理念核心，还需要有健全

3、的组织进行管理，这就有必要建立：星罗密布的人力资源网络组织爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络,各人市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络屮央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由

4、大家推选。小纽成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项h小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是：管理者：人力资源管理的屮坚力量爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从计划、执行、冋顾到改进的管理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的令效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过

5、员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员人胆加以任命，使其在管理工作屮得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。充足的管理者及其他人力资源后备力量，來源于：不断充实的爱立信“能力要索宝库”人力资源开发的理念主耍表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱來，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要

6、索，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要索集合是不同的，而n随时间变化要素也有所调整。公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点來确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。能力要索的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改迓和提高绩效，从而冇助于公司经营业绩的提升。为有效进行绩效管理，爱立信建立了：完善的绩效评价系统爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容

7、是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作口标或任务;通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策,使员工产生较清晰的期與。管理者的根木任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一