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时间:2020-03-05
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1、如何向财务内部要现金全球性金融危机蔓延到实体经济以来,越来越多的企业努力通过内部管理减少开支,缩减人员以求度过危机。 长期资本投资方面,金融危机影响资本市场的融资能力,银行纷纷收紧借贷资金令许多企业失去一个有效的渠道。企业面临资金压力,在投资决策上更加谨慎,甚至放弃外部长期投资。从短期融资来看,银行借贷能力的减少,不一定总是能满足企业特别是民营企业和中小企业的贷款需求。于是我们应该考虑向企业内部挖掘潜力,通过财务管控向管理要现金,以保持企业内部活力和资金减少的压力。 经过我多年全国带队经验,我总结出以下几点解决企业现金流不足的方法,希望能对资金紧缺的企业有所帮助:具体分为节流篇和
2、开源篇。 节流篇 1降低管理成本。管理成本包括办公用品的采购费用、交际应酬支出、交通差旅费用等。这是平时财务风险不怎么关注的地方,在经济困难时期首先就要想方设法降低管理费用的开支。 2降低运营成本。运营成本主要降低采购成本,经济危机时期特别应关注原材料价格下降及供应商面临业务困难。多关注原材料成本变化,多找供应商进行横向比较,择优而用,帮助供应商解决面临的困难。 3降低人力资源成本。裁员、不带薪休假及培训等手段是降低成本的直接手段,这是很多人所不愿意看到的;裁掉不必要的人对人员进行优化组合,不失为人力资源的一次优化变革。 4取消或者减少不必要投资。减少一些扩张性的投资,将资
3、金用在必要或补充性投资上,尽量减少多元化的投资,避免资金过于分散,造成多头财务危机。 开源篇 1成本结构的优化包括直接生产成本的降低和非生产性费用的优化。 直接生产成本的降低上面已经提到,最重要就是采购物料成本的降低。非生产性费用的优化包括指管理、财务和营销等方面的支出。除了我们通常见到的压缩行政费用或交通差旅费用等以外,更重要的是了解费用结构,了解费用结构、在节约费用的同时将对业务的影响降到最低。能够将删减非关键费用用于强化关键业务活动,不但可以节约成本还能同时提高业务水平。将有限资金用到对销售有关键作用的地方,才能称得上是合理利用资金。 2营运结构的优化 营运结构主要是
4、对库存管理和现金周转的优化。改变过去那种销售越大存货越多的问题。加强对于存货的管理。在目前的经济形势下,优化库存结构毫无疑问是必要的。优化库存结构并不是简单的“压库存”,而是对销售和生产的有效把握以及对库存结构的深入了解。对那些周转慢、价格易波动的物料,应该适当降低库存水平加强周转速度;而对那些周转快或者采购困难的物料,应维持一定的库存量。不加分析地“一刀切”减少库存,可能会因为物料或者产品供应不上而导致业务的停顿。 3现金周转的优化 现金周转的优化主要是对应付帐款和应收帐款的优化。建立完善的自动化财务收付系统,减少收、付周期的误差。 加强应收帐款管理通过建立信用等级制度对下游
5、销售商进行有效管控,提高应收帐款的现金周转率,加强现金利润率的控制;尽量减缓应付帐款的时间周期,加强自身现金流的控制。但也不能一味压款,结合双方的需要,各取所需,实现“双赢”这是我们的目的,而不是做“周拔皮”。帮助供货商解决其自身问题,指导它提高供货水平合理利用自身资源是解决应付帐款优化的关键。 收入结构的优化 保持主营业务的稳定发展是优化收入结构的重要要素。很多企业为度过危机,什么业务都做,忽视了对主营业务的支持,为利益而活。其实这样做的结果只会让主营业务利润过度减少,加大其他业务的投入的同时加大了财务风险的级数。缺少资金的情况并没有因为业务的增加而得到缓解。留住带来稳定收入或
6、者较多利润的优质项目。企业不应该把鸡蛋都放在一个篮子里,但也不能将所有的鸡蛋都不放在篮子里。避免多元化发展、降价、周转率低等这些决定企业成败的关键问题,是优化收入结构的重要指标。 很多企业在多年发展中积累下来的原因如产品与收入结构不合理,或是管理结构的不合理和机构的繁冗,或是成本与资金控制上的松散。面对困难,优秀的企业领导人不仅可以采取明智的措施有效地应对眼前的困难,更要放眼未来,通过深入的分析、全面的计划和细致的工作转危为机,不失时机地提升企业管理效率,进而提升企业应对未来竞争的水平。我们相信真正强大的企业可以经受住这次风浪的洗礼,并在风浪中建立更加稳固的竞争地位! 优秀的企业
7、领导人总是能不断超越自己,不断反醒自己的人,企业利润的管理实质就是财务管理的过程,希望我们领导人通过开源和节流篇,不断增加企业抗风险的能力,实现您企业危机下的突围和裂变
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