王老吉集团绩效考核制度.doc

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1、王老吉集团绩效考核制度　　王老吉集团绩效考核制度　　一、考核理念（目的）第一条为了强化王老吉集团（以下简称集团）员工的责任意识与成果意识，引导员工在本职工作中为集团整体目标的实现，以及集团可持续性发展作贡献，特制定本制度。　　大（原则）第二条本制度的基本原则是，在客观公正的基础上，通过各级管理者，对全体员工的工作行为与工作结果，进行实事求是的考核评价。　　（考核主体）第三条各级管理者是考核工作的责任主体。　　各级管理者必须承担起责任，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。　　考核评价工作就是一项管理工作，对工作中的人或人的工作进

2、行有效管理。　　（客观性基础）第四条对不同性质的工作岗位或不同专业的工作人员进行考核评价，必须避免主观，克服主观，克服主观随意性。　　力求客观，力求客观真实性。　　这种客观真实性基础是企业的发展的客观要求，工作有效性的客观要示以及工作成果的客观要求。　　（公正性基础）第五条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。　　公正性的基础是员工对许继事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担起考核主体的责任。　　二、管理体制（总部职责）第六条集团高层管理机构及高层管理责任作者，依据整体发展战略方针与目标任务，对各分子公司或

3、下属部门机构的主要责任者及要职要员，进行考核评价。　　在必要情况下，高层管理责任者委托集团人事部，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。　　（分系统考核）第七条各分子公司或下属部门机构，作为相对独立的考核子系统，在集团的基本制度范围内，进行“目标管理导向”的人事考核。　　通过考核，有效地实现各子系统的目标任务，实现集团的战略方针。　　（考核前提）第八条以目标管理为导向展开的人事考核，必要的前提条件是，各考核子系统必须以目标任务与经营计划方案的形式，对集团总部作出年度、季度与月度承诺。　　（经营计划）第九条经营计划的主要内容如下

4、。　　*外部环境评价。　　宏观政治与经济形势，所在待业的结构性因素的变化，及其对市场、竞争格局的影响。　　*自身的评价。　　在市场竞争中的地位，制约进一步发展的主要的内容因素，优化资源配置的可能性与途径。　　*主要经营指标。　　年度销售额、成本、利润、现金流量等。　　*实施方案。　　为实现整体目标与指标而制定的具体措施与时间表。　　*财务预算。　　有关实施方案所需资金的与资金的运用举措。　　*组织安排。　　有关部门、人员的职责与职权安排、高速工充实，以及相应的监控举措。　　（目标体系）第十条按短期成果与效率目标，以及长期成长目标的要求，在考核

5、子系统内建立目标责任体系，并按下列格式分解到相关部门与职务。　　（参阅10-2）目标分解的责任者为各级管理者。　　（工作计划）第十一条各类职务担当者，都必须在目标的约束下，制定工作计划与时间进度表，按计划展开工作。　　各级管理者，必须指导与帮助下属员工制定并招待计划，按计划进程展开考核工作，包括激励与纠偏的管理工作。　　三、考核内容（考核内容）第十二条人事考核必须落实在各职务（岗位）担当者的目标任务与计划工作上，落实在具体的考核内容上。　　每个职务担当者都有两方面的考核内容，一是业绩考核，二是行为考核。　　(业绩考核)第十三条业绩考核的主要项

6、目是，目标水平与目标完成率或计划水平与计划完成程度。　　目标水平（计划水平）主要指，所定的目标（计划）与所担当职务（岗位）相比的高低程度。　　目标完成率主要指，目标（计划）与实际相比的完成的程度。　　（行为考核）第十四条行为考核的主要项目是，在职务（岗位）中表现出来的工作能力与工作态度；考核工作者用途职务工作的程度，以及职务担当者实际作出的职务（岗位）贡献（价值）。　　（分层考核）第十五条不同层次职务的工作要求不同，层次越高、要求越严；需要对不同“职层”（职务高级层次）进行分层考核。　　共分为三层，即M层（高层职务），S层（中层职务）与J层（

7、基层职务）等三层考核。　　第十六条对各层次职务担当者的考核要求，体现在考核重点上，原则规定如下。　　（参阅表10-3）表10-3各层考核重点区分表内容重点职层M层Ⅸ、Ⅷ、ⅦS层Ⅵ、Ⅴ、ⅣJ层Ⅲ、Ⅱ、Ⅰ业绩考核*计划（目标）水平*计划（目标）完成率*计划（任务）水平*计划（任务）完成率*工作（任务）水平*工作（任务）完成率能力考核*综合能力*计划完成能力*适应能力*创新能力*知能*一次做对能力*体能态度考核*使命感*贡献精神*责任心*服务意识*敬业精神*团队意识（分类考核）第十七条不同职务的工作内容与工作性质不同，需要分类考核。　　原则上按职务

8、类别进行考核。　　具体考核用表种类规定如下M层/Ⅳ、Ⅷ、Ⅶ等/领导、管理、R&D职务考核用表S层/Ⅵ、Ⅴ、Ⅳ等/管理职务考核用表；S层/Ⅵ、Ⅴ、Ⅳ等/R&D、工程与