让购并企业完美联姻.doc

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1、让购并企业完美联姻(杂志刊期：1999年11月)IBM与莲花公司兼并后，迸发出令人眩目的光彩，为欲借并购驰骋商场的企业提供了不可多得的真知灼见。GlennRifkin著编者按:诚如世界各地的许多企业，越来越多中国企业也把兼并看作是增长和赢得竞争优势的黄金手段。不过，企业兼并失败的比率太高了。因此，在实施兼并战略时，你不仅要找准兼并伙伴，更应当学习如何将双方的企业结构和文化融合起来。富有传奇色彩的软件商LotusDevelopmentCorporation（编者译：莲花发展公司）与IBM公司兼并后，其表现几乎超

2、出所有的战略和财务预测，在行业史上写下了极为浓重的一笔。下面是IBM在此次收购行动中所遵循的一些主要原则。·当机立断，不讨价还价。IBM的收购计划清晰简明，并执行得完美无缺。IBM公司主席LoisGerstner（格斯特纳）致电莲花公司总裁JimManzi（曼齐）时，64美元一股的出价不仅绝无还价余地，也令对方无法拒绝。IBM公司软件开发副总裁JohnM.Thompson（汤普森）深知，在目前市场上，莲花公司无法独立求存。他深怕甲骨文公司（OracleCorporation）或AT&T公司会出价收购。IBM必

3、须行动迅速，并且周详精确。谈判时间决不能拖长。最重要的是，出高价会让潜在竞争对手望而生畏，让潜在竞价者知难而退。“整个收购计划操作得完善无缺，”时任莲花公司副总裁的MichaelZisman（齐斯曼）说道。他介绍说，格斯特纳事无巨细都滴水不漏，他的勤奋也回报非凡。如果当时IBM决定再等一等，莲花的身价可能还会下跌，它的股价也会随之滑落，因此IBM本来可以出低价也能胜算在握。但格斯特纳知道这样做的风险，低价购得的可能是价值缩水的资产，甚至会半路杀出个程咬金。而IBM拥有105亿美元现金，付得起高价，因此他决定不

4、能坐失良机。·选择得力干将。收购消息发布99天后，曼齐决定辞职。IBM对此的反应，可能是此笔交易中最发人深省的了。曼齐告知格斯特纳他决定辞职一小时之后，汤普森即致电齐斯曼和莲花另一位副总裁JeffreyP.Papows（佩鲍斯），将曼齐的辞职决定告诉他俩，请他们当天下午在波士顿面见他。汤普森在15分钟之内拟就了他的计划。他认为，应该找一位莲花公司的高级主管接手。指派IBM的人会带来灾难性后果。外聘不仅要费时几个月，也不大可能找到最佳人选。并且，这样做会发出错误讯息。但齐斯曼和佩鲍斯都不愿顶上来。汤普森意识到，

5、他们是害怕顶替会破坏他们密切的工作关系。因此，他建议通过总裁办公室对莲花实行双重领导制，由齐斯曼担纲行政总裁，佩鲍斯任运作总裁（COO）。对此，他们俩均表同意。格斯特纳也马上批准了此种安排。有关新闻在曼齐辞职消息传出不到24小时即已公布，以打消软件业内和莲花公司内部的恐慌情绪，使横飞的谣言不攻自破。此后两年内，IBM确实找到了应对这种微妙兼并局面的合适领袖。他们精明睿智、做事果敢，带领人们建立共识。他们为了企业联姻的成功，甘愿舍弃自己。·确保自主，避免裁员。IBM没有将莲花公司拆解开来，而是决定把它组建为一个

6、全资子公司，仍保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍然是莲花公司的工资和福利。IBM不会将自己的规章制度和文化强加给莲花公司。莲花公司非但没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。汤普森认为，要让购并企业平稳运作，关健是采取一种端平的管理方式。“二家企业间毫无高下之分，这点你必须清楚。你只管撷取二者的精华。”汤普林很乐于接受莲花公司的文化，并将其融入IBM。“说实话，我希望我们一些员工能象莲花公

7、司员工那样行事。”因此，他原样保留了莲花公司的所有制度，如福利、薪酬方案及股权等。或许对齐斯曼和佩鲍斯提议的反应，最能反映IBM对莲花公司的信心。齐斯曼和佩鲍斯建议将Notes软件的价格减半。他俩迅速得到IBM公司毫无条件的首肯。格斯特纳和汤普森都知道此举风险很大。“到这份上，我们把赌注押在人身上，”格斯特纳说道，“放手让他们干去吧，希望他们的做法对头。”1995年12月莲花公司翻新了Notes软件的经营战略，同时宣布降价。经IBM公司批准，1996年莲花公司斥资2亿美元，为Notes软件和Domino软件发

8、起一场国际营销活动和广告攻势。公司产品的销售量随之应声上涨，并且势头较从前更猛。由于这次营销活动，Domino已成为IBM公司国际互联网战略中最珍贵的一颗钻石，最受人们的推崇。·真正了解文化。无论两家公司的文化之间存在什么差异，都不会象媒介渲染得那样大。两家公司早已远离了十年前盛行的标准模式。拥有10亿美元收入的莲花公司仍是一家真正的商业企业，拥有自己一套严格的运营规则和企业所具有的全部关系网络。相