人力资源管理-职位评价.ppt

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1、人力资源管理：职位评价中山大学南方学院张莹莹案例A是某房地产公司的总经理，最近，公司的工程人员经常抱怨工资低，而且一副不升工资就要走人的姿态，A经过一番权衡，决定将工程人员的工资提升15%，本升了之后就安心了，谁知不久，财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性。但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这里，A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入了无穷的困境……职位评价概述职位评价的概念指在

2、对工作职位进行充分了解、分析的基础上，根据工作的任务和责任、工作的难度、完成工作所需要的技能、工作环境和风险等因素，对工作在组织中的相对价值进行系统评估的过程。目的，确定各个职位在组织中的相对价值，为确定不同员工在组织中的价值提供依据。职位评价的特点职位评价是对职位贡献价值的评价非绩效评价，同等对比职位评价是相对价值的评价相对重要性评价；薪酬的绝对值需要参照市场薪酬水平、组织环境、员工个人表现的影响职位评价的结果具有稳定性共性、稳定性、参照点职位评价需要综合运用多种评价技术和方法组织的公平理论、员工工作心理、数理统计知识和技术，以及排序法

3、、分类法、因素比较法、因素计点法职位评价概述职位评价的作用建立衡量岗位价值的统一标准财务经理、营销经理建立薪酬分配的客观基础以技能为基础的付酬方式、以绩效为基础保证组织内部公平，维持员工工作满意度绝对水平，相对水平；内部公平；为员工的职业发展提供参考系便于员工理解组织的价值标准，晋升路径为其他人力资源管理活动提供决策依据职位评价概述职位评价的原则对岗不对人原则直接目的用于设计工资结构，“岗”与“人”适用性原则评价方法、评价要素和设计评价程序标准统一原则统一的评价标准和评价程序，由统一的职位评价委员会过程参与原则过程参与原则员工参与，结果认

4、同结果公开原则职位评价标准和职位价值序列，价值取向，内部公平职位评价概述职位评价者的选择实施工作评价的主体可以是一个人（主管或者专家），也可以是由组织各个部门的人员组成的委员会。熟悉要评价的工作，公信力；部门代表性；既有管理人员，也有基层人员；薪酬实践和财务分析方面有丰富的知识、经验；接受有关的培训职位评价概述报酬因素的选择所谓报酬因素就是指与履行工作职责，完成工作任务有关的，企业认为应该并愿意为之支付报酬的因素。是组织用来决定工作相对价值的标准。通用付酬因素：技能（职务专业知识）、年资（工作经历）、要求花费的体力和智力上的功夫（难度）、

5、所承担的责任（风险）、劳动条件等。能够被各方接受；能够有效地区分各个工作；与被评价的工作有关；报酬因素是可测量的；相互独立劳资双方在报酬因素上需要有诚意的协商职位评价概述职位评价的一般流程（一）清岗：清岗过程是指为企业中所有的岗位定义一个标准的职位名称。职位评价的筹划与准备：工作计划、工作方式、评价专家小组和数据处理工作组。专家小组人数10-20人;4-5评价数据处理小组培训：职位评价的作用；职位评价的流程；职位评价中需注意问题，主要立场和原则；评价工具的使用；对评价过程中出现分歧的处理原则等讨论报酬因素，确定评价指标体系"风险责任"、"

6、知识与技能复杂性"、"努力程度要求"和"工作环境特征"职位评价概述职位评价的一般流程（二）建立评价标杆：一系列具有代表意义的典型职位。标杆分布在层次上要大致均匀。专家对于该职位在企业中相对价值的大小的认识清楚一致。对各个职位进行评价:用特定的职位评价方法对职位进行评价;数据处理小组把数据进行统计分析，及时反馈给评价专家小组供讨论。编写职位评价的指导手册：把各个要素及其等级的定义、薪点值汇编成一本便于使用的指导手册。职位评价概述职位评估的方法排序法、分类法、要素比较法、计点评分法定性法与定量法；工作与工作对比法与工作与标准对比法；整体工作比

7、较法与构成工作的单项因素比较法。排序法指评定人员凭着自己的判断，将组织中的职位进行相互比较，根据职位的相对重要性或对组织贡献的大小，建立职位等级序列。整体、定性。步骤：选择需要进行排序的工作；获取工作信息：工作信息主要是通过职位说明书获取；对工作进行比较和排序：简单排序法（卡片）和配对比较法（对偶比较）配对比较法排序法达成排序共识算术平均加权平均排序法排序法的优缺点优点简单、快捷、成本最低的。适用小型组织或者工作较少的组织。缺点如果涉及很多工作，将每一个工作都相互比较相当困难。不同类别的工作岗位间可比性难以界定。评估者多依据自己对职位的整

8、体感觉进行排序，主观性太强，不能提供量化的比较依据。排序法最后只能得到各个职位之间价值高低的相对顺序，排序法不能确定一个工作的价值比另一个工作的价值大多少。分类法通过制定出一套职位级别标准，然