分析方法作业刘航.ppt

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1、内部人力资源存量分析方法刘航内部人力资源存量分析这种方法是按照工作分析结果而编制的工作描述和工作规范为基础，计算完成各种工作所需的人员。工作分析法所需人员每月总工作量所需时间（每人每日工作时间-休息时间）每月工作日数内部人力资源存量分析在工作地点测量工作人员做某项工作或每一操作单元所需的时间。动作研究法所需人员标准时间没人每日工作时间一天目标生产量标准时间：是指生产一个单位产品所需要的时间，是由纯工作时间乘以（1+休息比率）求得的内部人力资源存量分析运用统计学的概率远离以随机抽样的形式，利用数学计算测定某个部门在一定时间内实

2、际做的工作占规定时间的百分比，再以此百分比测量人员的利用率。工作抽样法所需人员标准时间没人每日工作时间一天目标生产量内部人力资源存量分析记录作业人员在一两个月期间，没人每日工作的名称、工作时间和工作量。根据记录可了解到某项任务在某一时间内可完成哪些工作。没想业务的处理时间则根据统计方法设定标准，并以此为基础计算所需要的人员数量。绩效分析系统法内部人力资源存量分析绩效分析系统法设计个人的业务记录表每当工作人员做完工作，利基记录工作名称、处理时间和工作量。如果无法用数字，应用工作完成的百分比来表示工作进度。调查开工率开工率可利用

3、前面所说的工作抽样法计算出来确定个人业务记录表的统计方法和统计标准对个人业务记录表进行统计，然后讲实际需要的时间与个人工作时间加以比较，以检验两者是否有显著的差别，如果要修正，需要与记录者面谈。将每项工作单位处理的标准时间计算出来，次统计的标准时间可利用平均数或中位数等方法计算。计算所需的人员数量人员定额=每月工作量统计的标准（每人每月的工作时间-每人每月平均缺勤时间）开工率内部人力资源存量分析管理幅度指一位管理人员能够有效管理下属人数。管理幅度和线性责任法这种方法根据垂直的组织层次进行分类决定合适的管理幅度，再以此为基础进

4、行多层次的垂直分类，以便决定个层次的管理人数，最后计算出人员数额。内部人力资源存量分析线性责任图法，将组织内的业务与员工以矩阵的形式加以排列，并将各个员工对各项业务的责任计入矩阵表内。这样就明确地表现出业务和决策是由谁在何时进行以及达成的程度。管理幅度和线性责任法内部人力资源存量分析（1）直接人员（2）间接人员（1）技术人员（2）业务人员（3）管理人员职能划分性质划分内部人力资源的类型分析内部人力资源存量分析60~6534~3618~22年龄是能力的尺度年龄增加表示人从经验中获得的知识也增加，人员能力也增加；人员吸收新知识的

5、弹性则降低，难以适应环境组织内人员年龄增加也表示体力下降；导致工作人员难以胜任工作的原因：由于业务量增多；由于年龄的增长。以年龄为标准内部人力资源的年龄结构分析内部人力资源存量分析工作流分析人力配置负荷率1.0ABCDE工作流内部人力资源存量分析二、岗位配置分析进行岗位配置分析时，首先必须对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。内部人力资源存量分析W1W2W3CTSM待分配785822001005075355W15050-------W260028

6、572------W3200-8------C100--------T60-28-50---S80-----75-5M35------35-二、岗位配置分析人员岗位配置表内部人力资源存量分析冗员分析冗员，就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，包括正常的后备人员。企业的冗员一般可分为两大类情况。第一类是素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知识技能不足的人员。第二类是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。内部人力资源存量分析冗员分析企业冗员=全部职工-实际需要-合理储备