物流采购与操作采购.ppt

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1、B.1··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案TTT··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开战略性采购操作性采购供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购策略对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制TTT战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，

2、并使两项功能都能得以高效地发挥操作采购战略采购把主要的精力放在优化分供方的工作上：优选分供方(ABC供应商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)降低分供方的数量发展/整合供应商与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力与生产部门更紧密协作更有效地保证··的齐套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划战略采购和操作采购分开的优点现在：战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织

3、)无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制(组织上的保障)管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象分供方优化的工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节TTT过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开过渡期目标方案部长/副部长数据组操作采购组质量工程师重点1)项目组战略采购组非生产性··分析员品种1采购经理品种2采购经理品种N采购经理计划员业务员……1)由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开TTT战略采购组设

4、立的几条原则建议方案根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开供应商的交叉最少利用“集团采购”的协同优势适应未来产品事业部制的要求对日常业务的运作影响较小非生产性··单独处理各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务)每个采购组内按品种设立采购经理战略采购组的构成材料采购组非生产性··采购组TTT战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行战略采购经理设立的基本原则采购特征战略采购经理设立

5、原则预估人数··分类A类··B类··C类··单一··的采购金额大核心产品的采购复杂度高对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高物料成本是采购控制的重点单一··的采购金额小除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低对采购人员的要求一般单一··的采购金额非常小采购风险低标准化的程度较高实行简单的流程方案原则上每一种··可单独设立各战略采购经理杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品根据品种进行相应的合并每个采购经理可以担任3~4种甚至更多··的采购根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购一个采购经理可以担任多

6、种··的采购品种相关性要求较低约10人约5人约2~3人TTT操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从而体现真正意义的“分开”操作采购组(组长)构成职责设立原则预估人数计划员业务员接收生产部门的生产计划并做BOM表分解分品种计划需求加总与技术部门协调，更新BOM表接收计划员传递的分品种需求计划根据已订合同、在途、安全库存核算实际需求安排订单计划下订单并追踪按最终产品/使用方分别设计划员对应战略采购的品种安排B、C类产品的业务员可以进行合并进口和国产分开5~6人10~15人操作采

7、购组设立的基本原则TTT各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工作岗位描述主要工作负责组内业务开展的统一协调监督和管理各品种的战略采购行为负责总体采购战略的实施和推进与操作采购的沟通和协调每年制订战略性目标和计划(如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核参与供应商评价和审核与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况对所有品种采购

8、行为做总结报告，向部长/副部长汇报与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案人数战略采购组组长的设立和岗位职责7人TTT战略采购业务经理根据采购··的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施岗位描述主要工作确保战略采购策略的具体实施确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定负责管理、优化和发展供应商与新产