员工培训与开发.ppt

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1、专题六雇员培训与开发——人员与组织的共同成长企业的前途通过员工的培训来保障。——德国西门子公司引例：宝钢的培训宝钢在1980年代初引进的世界先进技术装备，到1990年代中期依然保持先进水平引进——消化——跟踪——创新从1989年起，在5年多的时间里，对4374名中级工进行了为期4-5个月的大工种培训1994年以前，除了按工资总额1.5%提取培训经费，每年还可以购买100-150万元的固定资产，用于改善培训环境。从1995年起可以按年销售额的5‰提取培训经费1992年兴建了具有先进水平的培训工场，全套引进了美、日、德四家公司的焊接、仪表、电子、液压等四个培

2、训工场，又建设了综合性的现代化干部培训基地派骨干人员到国外进修，邀请外国专家讲学，与国外合作开发教材，建立海外培训基地引例：宝钢的培训过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发……最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。联想集团的蒋北麒经理本章聚焦明确员工培训的意义；明确培训的程序；掌握如何进行有效的培训；了解员工职业生涯管理；如何进行员工职业生涯管理培训开发的含义企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技

3、能，并改变他们的工作态度，以改善员工现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。Knowledge，知识Attitude，态度Skills，技能Habits，习惯对于培训的不同看法培训是提升企业人力资源价值的重要途径培训是增强企业竞争力的主要手段培训是企业吸引人才、留住人才的有效方法培训是培育和传播企业文化的有效方式培训是企业应尽的义务培训使组织实现知识共享的方式培训无效论培训增加了企业成本，不如在劳动力市场上找现成的合格人员更划算培训只能增加员工的个人身价，成为其跳槽的有利因素培训可有可无培训开发的原则服务企业战略

4、和规划的原则不要让培训成为鸡肋目标原则学以致用差异化原则内容上的差异；人员上的差异激励原则学好了光荣，学不好不行讲求实效的原则效益原则什么是有效的培训是否有必要进行培训？员工是否做好了接受培训前的准备？学习环境是否适宜？培训内容是否在工作中能够得到实际转化？培训方法方法是否恰当？对培训效果是否进行了评价核总结？员工现有水平和实现绩效要求所需的能力之间的差距培训的原因或压力点*新员工入职*基本技能的缺乏*绩效不佳*新技术、新产品、新工作*顾客的新要求*新的绩效标准结果*进行培训还是采取其他的措施*哪些人员需要接受培训*受训者需要学到什么*培训的类型*外部购

5、买还是自己设计组织分析人员分析任务分析培训需求分析培训活动的组织背景哪些人需要接受培训？他们是否做好了准备？组织分析上级和同事的支持企业战略战略类型培训重点集中战略团队建设、跨职能培训、企业自有知识和积累和共享内部成长战略促进内部的技术沟通、帮助建立鼓励创造性思考的组织文化、沟通技能、冲突管理技能外部成长战略合并后企业的培训系统一体化、合并后企业中的各种办事方法和程序、团队培训紧缩投资战略领导能力培训、重新求职帮助、工作搜寻技巧培训培训资源人员分析——影响员工的绩效和学习行为的因素个人特征基本技能，自我效能，对培训需要、职业兴趣和目标的认识工作输入工作条

6、件的限制和社会支持工作输出工作的绩效标准工作结果向员工提供的激励类型工作反馈在工作过程中得到的信息美国的一家造纸企业发现他们为1800名小时工进行的培训效果很差，雇员们表示他们理解了培训的内容，可以一回到工作岗位上就不会做了。为了查明培训失败的原因，公司对这些人的基本技能进行了测试，结果表明很多雇员存在阅读和写作困难，他们其实无法理解培训用的教材。为了通过培训使员工具有基本的技能，公司开发了一项基本技能评价和培训项目。第一步是对员工进行基本技能的测量，主要是对其阅读能力和数学能力的测试。在阅读水平上达到或超过第9级的员工才可以参加随后的培训。由于公司要解

7、决的一个难点在于说服员工参加培训，所以公司和员工之间必须建立起信任关系。一般情况下，基本技能欠缺的员工都羞于承认他们的难处，也害怕因此而失去工作。为了消除这种恐惧，公司为员工提供树立自信心方面的咨询，公司表示也不会把测试结果记入员工档案中，也不会在测量后立即开始基本技能的培训。为了方便雇员参加基本技能的培训，课堂设在厂房附近，时间是上班前或下班后。为了保证新员工不再存在基本技能的欠缺，公司不再接受那些没有在社区大学完成指定的为期18个月的课程计划的新员工。公司是否因生产率下降或顾客流失而蒙受巨大损失？员工是否知道如何正确的工作方法？员工是否有机会运用正确

8、的知识或采取正确的行动？员工对绩效标准是否清楚？员工的工作环境和设备是否配备得当