原材料采购成本控制办法.doc

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1、原材料采购成本控制管理办法目录一、目的二、范围三、管理办法1、原材料询价机制、流程（含外协加工）2、物料种类精减机制3、原材料成本统计、分析机制※3.1原材料成本统计、分析，并制定精减计划、措施3.2日常原材料成本目标管理，并制定成本降低计划、措施4、仓库呆滞料处理机制5、产品设计改进机制四、奖惩办法一、目的进一步完善原材料成本管控机制，确保成本精减做到更全面、更有效、且简单实用的，做到日常化规范化。二、范围本管理办法是对现行原材料（含外协加工）成本管控办法的补充、完善，互不冲突。三、管理办法原材料询价机制、流程（含外协加工）1.企管处每周对原材料进行询价，包括外协加工询价，

2、每周询价10个原材料。2.询价过程中，若发现原材料单价跟供应处购买价格相差较大的，即价格浮动10%以上或是差额大于200元以上，企管处应发出《原材料价格差异处理表》。3.供应处收到处理表后，分析原因，并填入处理措施，并于5天内呈报分管领导和总经理批示。4.处理表处理完结后，原件放企管处存档备案，以便企管处对处理结果和实施对策进行跟踪、核实。5.供应处每月末向总经理汇报当月原材料价格差异处理汇总、以及相应节省金额。6.管控要点：6.1若一周内企管处发现1个原材料价格相差较大的，供应处应展开自查自检，且一周内要完成询查5个原材料价格，并将询价结果呈报分管领导批示。若企管处发现2个

3、原材料价格相差较大，供应处则要完成10个原材料询价，以此类推，每多发现1个原材料价格相差大，则多增加5个原材料询价。（针对同一品牌、同一供货商、相同规格或参数）6.2要在一周内完成《原材料价格差异处理表》，并呈报到总经理。6.3涉及表单：《原材料价格差异处理表》、《原材料价格差异处理汇总》6.4此机制主要负责人为供应处，主导成本精减实施。7.流程1针对同一供货商、同一品牌2企管处原材料询价(10个/周)企管处发现原材料价格相差较大(数量)数量：1个数量：2个数量：n个供应处自查自检，展开原材料询价(数量)数量：5个数量：10个数量：2n个供应处完成自查询价报告企管处发出《原材

4、料价格差异处理表》驳回驳回单价浮动10%以上或是差额大于200元以上供应处分析原因，并填入处理措施供应处完善部门询价机制（必要时）供应处呈报分管领导同意呈报总经理呈报总经理同意企管处进行原件存档，并跟踪、核实相应实施对策呈报总经理供应处汇总当月原材料价格差异处理状况、以及相应节省金额3物料种类精减机制1.设计部门每月初制定原材料种类精减计划，至少针对3个以上原材料进行评估是否可以精减或是代替或是可用用标准件，以及相应可节省金额。并于当月月末呈报分管领导和总经理批示。2.原材料使用者(包含生产部、各车间、仓库)，若发现某个原材料可被替用，且成本更低，则填写《物料可替代评估单》，

5、先后送供应处、设计部门填写处理意见、以及相应可节省金额，设计部门3日内呈报分管领导和总经理批示。设计部门将此相关的信息也维护到原材料种类精减计划内跟进。3.设计部门每月月底汇总相关物料可替代评估单和汇总表，送企管处核查；针对已经实施替代的物料，公司对提出人给与每单50元奖励。4.管控要点：4.1除设计部门外，其他部门提出可替代物料并且实施的，均可获得奖励50元。4.2车间员工可向各部门统计索取《物料可替代评估单》并填写，每周三统一按流程传递。4.3涉及表单：《原材料种类精减计划》、《物料可替代评估单》4.4此机制主要负责人为设计部门(包括技术部、开发中心、溢油报警开发)，主导

6、成本精减实施。4.5安全设备处主导设备维护件成本精减实施。同意设计部门汇总当月可替代物料处理结果、以及相应节省金额设计部门进行评估，并填入处理措施同意设计部门呈报分管领导呈报总经理填写《物料可替代评估单》供应处填入处理意见企管处进行原件存档，并跟踪、核实相应实施对策原材料成本统计、分析机制1.供应处每月10日之前汇总完成上月原材料采购成本统计、分析，分析成本比重，找出差异或异动，并针对性制定相应的成本管控计划、措施、以及消减金额目标。并每月20日之前汇报分管领导和总经理。2.供应处每月明确制定3个原材料成本消减计划、措施、以及相应可节省金额，并每月呈报分管领导和总经理批示。3

7、.管控要点：3.1原材料采购数据从金蝶内提取。3.2涉及报告：《原材料采购成本统计、分析》、《原材料成本消减计划、措施》3.3此机制主要负责人为供应处，主导成本精减实施。仓库呆滞料处理机制1.仓库每月5日之前汇总仓库呆滞物料清单，并进行呆滞料成本统计分析，并每月10日之前汇报分管领导和总经理。2.仓库每月明确制定3个呆滞料成本消减计划、措施、以及相应可节省金额，并每月呈报分管领导和总经理批示。3.管控要点：3.1呆滞料数据从金蝶内提取，以每月月底时间基准，超过6个月的为呆滞料。3.2涉及报告：《呆滞料成