如何处理团队冲突5.doc

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1、不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决不要以为回避就是不负责任，其实并非如此，在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果。什么情况下应采取回避的策略呢？（1）情景一：发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日收到？”（2）情景二：当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣，所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论。（3）情景三：当收集信息比立刻决策更重要时；例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没有按

2、计划来做。这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事先搞清楚是怎么回事。（4）情景四：当一个问题是另一个更大问题的导火索时；例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以肖经理不急于处理某个业务员。（5）情景五：当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时；例：在一个新成立的公司，财务部就年度审计问题给各部门下达了详细规范的要求，但目前各部门还没有搞，双方不必现在就纠缠此事。这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就不太合适。因为公司刚刚成立，要做的事

3、情很多，这时部门职能划分与公司的其他事情比起来是小事，没有必要在这点小事上花费太多的时间和精力。（6）情景六：当发现不是解决问题的最佳时机。例：人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员。软件开发部经理正想去找他问。走到路上，他听说人事部经理正在为某某事情生气呢！于是决定不去了。如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理正面接触，去谈为软件开发部招聘的事，本来人事经理心里正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。在这种情况下，最好是采取回避的策略，暂时先回避一下，以后再说。 【自检】有个职业经理说，我需要做的沟通工作太多，太累。有个做I

4、T的员工工作有问题，但他找的参考书不对路，我得告诉他怎么找书；有个材料上周交给关系部门了，过了一周还没有答复，我得去问一问；部门的耗材需要购买，打了报告给行政部，一周过去了也没有买回来，我还要去问一问……而且我还有很多更重要的事情，一些问题只能先放一放。你用什么办法把这位经理从这么多事情中解放出来？_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5、_______________________________________________________ 提示使用回避的方法。在处理不重要也不紧急的工作的时候，回避的效果是最好的。有些没必要今天去解决的事情可以放到明天或更晚一点。因为人的精力是有限的，解决的问题总要有个先后顺序，先解决重要紧急的，其他不重要、不紧急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有时间了再去处理。紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决不要以为迁就说明自己软弱，就是害怕对方。迁就往往是先退一步，为的是后进一步。什么情况下可以采取迁就的策略呢？（1）情景一：当你发现自己是错的例：市场部本月有好几次加班，由于他们没

6、有把加班单及时交给人力资源部，所以加班费没有按时发下来。这显然是市场部的责任，这种情况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的，并承认错误。（2）情景二：当你想表现出自己通情达理时例：象前面的例子，既然市场部已经承认是自己的错，责任在自身，以后早点把加班单送过来，人力资源部就应该原谅对方，表现出自己的通情达理。(3)情景三：你明知这个问题对别人比对你更重要例：前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度，制度是绝对不能随便受到破坏、受到挑战的。显然制度比几十元钱的加班费更为重要，你显然应该知道不要向制度挑战。这时，你可以迁就人力资源部的态度不好等。（4）情景四：当别人给你带来

7、麻烦，但这种麻烦你可以承受时例：本月销售部交来的报表，有许多格式填得不对，财务部人员想销售部也不常犯这种错，于是他们就花了一个多小时的时间改报表。（5）情景五：当融洽和稳定至关重要时例：公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公司的生死存亡问题，市场部和软件开发部为谁写这个产品说明书争论不休，这是没有必要的。这时采取迁就策略是最恰当的。（6）情景六：当你允许别人从错误中得到学习和经验时例：人力资源部收到各部