素质模型的建构与运用-正略咨询.doc

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1、正略钧策•胜任素质模型的建构与运用随着企业的持续发展和企业间竟争的口热化，人才问题已成为影响整个企业发展的瓶颈。如何利用人才资源充分发挥企业的优势，实现规模化的跨越式发展，已经成为企业关心的热点问题。企业竟争力不仅依赖于战略、资本、技术等，更重要是取决于自己所拥冇的人力资本的总体实力，即组织中人力资源总体的综合素质状况和水平。因此，胜任素质模型的构建与完善成为企业人力资源管理的新焦点。一、胜任素质模型的基木概念与构成胜任素质模烈由美国哈佛大学的麦克利兰教授提出的，他对使用智力测验来挑选和评价人员的方法提出质疑，他认为，真」E影响绩效的因素，还冇更深层次的

2、东西。他把这些因素称为素质。Id前国内外对于胜任素质并没有统一界定，但是人家都认为胜任素质都有以下几点特征：1＞胜任素质是与所承担的工作岗位密切相关的，它是高绩效员工应具备的基本特征；2、胜任素质包括多个要素，麦克利兰教授把素质模型称为“冰山模型”，露出水面的部分的冰山包括知识、技能，这是显性的部分，比较容易测量，而冰山以下的部分包括社会角色、白我概念、动机等，这部分是深层次的，较难测最；3、胜任素质是区分绩优员工和一般员工的重要因素，它既源于工作实践，是对成功经验的高度的概括，将胜任素质提取并总结，就能有效地指导工作实践，并在人力资源管理的招聘、培训、

3、绩效、培训及员工发展等方而起到指导作用。从人力资源管理的视角上去观察町以发现腔任素质的多个维度当中，知识和技能是显在的，并且是易于改变、充实和完善的。企业可以根据岗位工作说明书的要求，运用“木桶原理”，经过一般性测量即可找出其“短木板”，揭示其知识和技能上的不足和缺项，通过持续的系统培养能达到预定的要求。而动机、特质和口我概念等属于隐形的因素，较难测度衡量和发掘，并且一时难以改变，即使需耍改变，也必需投人相当大人力、物力和财力，这个过程对某些人员來说町能是一个触及灵魂的“痛苦”过程。因此，选择一个合适的人进行培养远远比选择-个不合适的来培训所需花费的经历

4、和效果要好。而在我国目前企业人员的招鳴选拔中，人多数企业虽然投人了人量的人力、物力和财力，却本末倒置，将文化程度、知识和技能水平作为重要的检测标准，忽略了人员行为特质的探测和分析，结果事倍功半，所录用来的大部分新员工总是不尽如人意。三、胜任素质模型的的构建方法一般來说，胜任特征模型的建立，应包括以下几个具体步骤：1、岗位职责梳理。胜任素质的建立是基于过去的工作和行为，而员工的工作是依托于岗位职责，只有基于清晰的岗位职责，才能使胜任索质模型的建立更有针对性。同时，对于岗位的梳理，也能加深对业务的了解，防止在行为事件访谈中由于被访者伪装掩饰编制虚假的行为事件

5、，影响胜任素质的真实和有效。2、明确定义绩效标准。绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定,一般采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀的员工M绩效-•般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得，也町以采用较为简单的“上级捉名”的方法，即由上级领导玄接给出的绩效标准。该种方法虽然主观性较强，但对于那些富于实践经验、水平较高、业绩优秀的领导层

6、來说，这种方法不但简便易行，而且也能保证较高的效度。3、选取分析样本。根据工作岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。4、获取胜任素质的数据。获取样本冇关舲任素质特征的数据，nJ采川行为事件访谈法(BEI访谈)、专家小组法、问卷调查法、观察法等方法，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是--种开放式的行为回顾式调查方法，它要求被访谈者列出他们在H常工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件各二至三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层

7、面等。同时，也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如说明是什么原因使被访者产生类似的想法，被访者又是采取什么具体的行为去实现白己目标的等等。行为事件访谈一般需要访谈者预先设计好一个提间的提纲，并以此把握面谈的方向与节奏。访谈者在访谈吋，可以采用STAR原则，既事情发生的情景(situation),面临的具体任务(task),都采取了哪些行动(action),结果是怎么样的等等(result),应尽量让访谈对彖用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历。由于访谈的时间较长，一般需要1-3小时，所以访谈者在征得被访者同意后，应采用录音设备把内容记录卜•來

8、，以便按照统-的格式，整理出详尽的访谈报告。5、分析数据，建立模型。首先，通过对