薪酬体系设计—用投资思考薪酬.ppt

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1、薪酬体系设计——用投资思考薪酬互动每人拿到一张表单；现场找到对应表单内容的人员，并请他签名；时间为5分钟；时间截止后，每人统计自己得到的签名数；互动将每个人的签名数按从小到大的顺序填写在大白纸上；计算所有人签名数合计；总分为10000分，计算每一个签名数得分；计算每个人签名总得分；思路薪酬的基本理念：投资、总报酬、激励薪酬体系立足点：总报酬投资回报率薪酬体系参照点：外部薪酬水平和内部价值分布薪酬体系设计点：结构、薪点/政策线、晋升薪酬体系设计技术路线：八步薪酬体系管理难点解决方案薪酬的基本理念理念一：薪酬是投资，不是成本薪酬的基本理念成本如果薪

2、酬被视为成本，那么很明显，其最终目标是将成本最小化。投资如果薪酬被视为投资，那么很明显，其最终目标是追求投资回报最大化。薪酬的基本理念理念二：总报酬（TotalReward）薪酬的基本理念单一薪酬员工的薪酬、奖金、福利、培训等式孤立进行管理。总报酬将对员工的所有投入进行综合管理。薪酬的基本理念不同企业发展阶段不同年龄阶段薪酬的基本理念理念三：薪酬激励不仅仅是水平问题，更是发展问题!薪酬的基本理念-激励理论内容型激励理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论过程型激励理论亚当斯的公平理论行为改造型激励理论凯利的归因理论综合激励模型内容型激励理

3、论马斯洛的需要层次理论生理的需要安全的需要社会的需要尊重的需要自我实现需要经济人假设（X理论）以金钱满足其需求社会人假设（参与管理理论）以社会承认满足其需求自我实现人假设（Y理论）以工作的合理安排满足其需求（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）内容型激励理论赫茨伯格的双因素理论过程型激励理论亚当斯的公平理论OP：对自己报酬的感觉Oa：对别人所获报酬的感觉IP：对自己所作投入的感觉Ia：对别人所作投入的感觉OH：对自己过去报酬的感觉IH：对自己过去投入的感觉行为改造型激励理论归因要素努力、能力任务难度、机遇归因要素分析稳定性任务难度稳定，能力

4、相对稳定。努力、机遇不稳定。可控性努力是可控的能力是半可控的任务难度和机遇是不可控的。归因倾向内归因：努力、能力外归因：机遇、任务难度归因倾向对绩效的影响凯利的归因理论综合激励模型M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。M=V×E期望理论综合激励模型近代激勵理論的整合机会个人努力客观的绩效评估系统高成就需求

5、增强作用主导需求组织奖励任务的复杂性个人目标目标引导行为个人绩效能力公平性比较薪酬的基本理念薪酬水平薪酬水平更多的决定吸引人才进入和短期激励。薪酬发展薪酬发展决定人才发展和长期激励。薪酬的基本理念理念一：薪酬是投资，不是成本理念二：总报酬（TotalReward）理念三：薪酬激励不仅仅是水平问题，更是发展问题!薪酬体系立足点总薪酬投资回报RTRI（ReturnonTotalRewardInvestment）RTRI=年收入总额/总薪酬投资总额薪酬体系参照点外部薪酬水平内部价值分布薪酬体系参照点外部薪酬水平社会在职人员平均工资社会最低工资同行业工

6、资水平相关竞争行业工资水平分位线90，75，50，25薪酬体系参照点为什么参照外部薪酬水平可支付能力标杆吸引外部人才保留现有人才薪酬体系参照点内部价值分布行业特点岗位价值评估人才需求分析工具：IPE，翰威特，自己研发……薪酬体系设计点结构、薪点/政策线、晋升薪酬体系设计技术路线第一步：梳理组织架构第二步：工作分析第三步：岗位价值评估第四步：计算薪点价值第五步：拟合岗位价值回归线第六步：薪酬结构制定第七步：确定宽带比例第八步：制定薪酬标准表第一步：梳理组织架构任务目标原则分工协作原则统一指挥原则合理管理幅度原则责权对等原则集权和分权原则执行部门与

7、监督部门分设原则协调有效原则第二步：工作分析谁适合做这个岗位（WHO）岗位的服务对象是谁（FOR WHOM）为什么要设这个岗位（WHY）岗位的主要工作内容（WHAT）岗位的工作地点（WHERE）岗位的工作时间（WHEN）完成岗位工作所使用的方法和程序（HOW）第二步：工作分析流程上游环节的要求流程下游环节的期望组织的期望与要求对下级的管理责任基于战略与组织的分析基于流程的分析侧重于职责内容的合理化侧重于岗位角色的合理化岗位的现状第二步：工作分析1、访谈法3、工作日志法2、观察法4、主题专家会议法5、岗位分析问卷法第二步：工作分析第三步：岗位价值

8、评估第四步：计算薪点价值第五步：拟合岗位价值回归线第五步：拟合岗位价值回归线第五步：拟合岗位价值回归线一元线性回归拟合线方程斜率=SLOPE（数组1，