强制分布法的应用误区及改善策略.pdf

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1、StudiesInstitute蕾理研究院强制分布法的应用误区及改善策略窦德强薛磊兰州工业学院经济管理学院基金项目：甘肃省高等学校科研项目(项目号：2014B一107)。摘要：由于强制分布法具备等级清晰、操作简便、刺激性强、强制区分等优点，因而成为管理人员钟爱的绩效考核方法。然而，在应用的过程中，超过三分之二的企业对采用这种方法感到不满意。本文分析强制分布法在应用过程中，存在的误区及i吱菩策略。关键词：强制分布法误区策略强制分布法是指先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制将其列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同

2、等级进行赏罚。由于强制分布法操作简便，刺激性强，还可以规避国内企业普遍存在的老好人思想，因此受到了很多管理人员的青睐。据调查，我国目前有近40％的企业在对员工进行绩效考核时采用了强制分布法，但在采用强制分布法的企业中，只有约三分之一的企业认为达到了预定的考核效果，超过三分2_．--的企业对采用这种方法感到不满意或无可奈何。在我国企业人力资源管理整体水平不高的情况下，强制考核法法应用的效果受到多种因素的限制。因此，如果盲目采用强制分布并不一定能得到理想的效果，本文在此分析强制分布法在执行过程中存在的许多误区及改善策略。一、不考虑工作类型AE公司是一家大型医疗

3、器械制造公司，公司采用强制分布法作为自身的绩效考核方法。经过一段时期，人力资源部发现对生产一线计件工人和销售人员来说，强制分布法似乎并不适合他们。实践中，这样的例子并不少见。通常来看，考核的三大指标分别为特征、行为、业绩，需要根据绩效所考察的职位对三项指标进行倾向性的考核。具体来看，强制分布适用于绩效结果量化程度较低的部门或者工作，而对于像生产一线计件工人和销售人员这样的绩效结果量化程度较高的工作岗位应该直接打分，也就是更倾向于业绩这个指标的考核，并不应该盲目应用强制分布法。相反，对于量化程度较低的部门，像人力资源部、行政和审计等部门就很难量化评定员工绩效

4、，宜采用强制分布法，可以在一定程度上可以避免考核流于形式的问题，使得绩效考核更加真实准确。此外，工作性质同质化、差异小的部门，不好强制分布时，可以考虑适当延长强制分布的周期。二、不考虑部门类型W公司是一家中型制造企业，三个月前总经理决定在公司内部推行绩效考核体系，但是强制分布法的执行却遭到了各中层经理的反对，设计部王经理首先找到人力资源部，与人力资源部主管交流。原来设计部只有4名员工，并且都是王经理从全公司挑选出来的“精英”，现在人力资源部的强制分布方案要把4名下属的绩效强制分布到四个等级，王经理非常不急，因为绩效考核推行之后，但是设计部原来良好的团队氛围

5、已经荡然无存，一个月之内王经理的4名下属跳槽走了2人。通过上述案例，我们不难发现，强制分布法对人数较少的部门并不适用。而在大多数中小企业中，辅助性部门相对人数较少，直接创造企业利润的部门人数较多。如果对辅助性部门采用强制分布，会出现A部门的A级员工还不如B部门的C级员工的现象。案例中没有考虑到人数的问题，导致了设计部“精英”团队的解散。通常，我们认为人数在10人以上的部门则比较适合在绩效考核中应用强制分布，而人数较少的部门应当减少强制分布的使用，甚至不用。三、不考虑部门绩效BM公司是一家外贸公司，公司规定以强制分布法作为绩效考核的原则，为了规范公司的绩效考

6、核，公司将考核结果分为优秀、良好、称职和不称职四个等级，各个等级分别所占比例分别为20％、35％、25％和20％。销售部经理认为，所有的部门都按照这样固定的等级比例是不合适，销售部门与其他部门不同，其业绩与市场整体情况密切相关。不少企业在应用强制分布法的时候，由人力资源部门统一制定固定分布比例，所有部门始终按照一定比例进行考核。但这样，也存在着一定问题。不同绩效的部门采取不同的强制分布比例。也就是说，在绩效卓越的部门中，卓越的员工占得比例要比绩效一般的部门的高。因此，在制定考核的分布比例时，不能一概而论，应该根据部门不同的业绩水平进行适当的调整。强制分布法

7、基于一个有争议的假设，即所有部门中都有优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门整体绩效都很好，部门经理很难把某位员工放入较低等级的考核结果中。四、考虑企业发展阶段TU公司是一家以强制分布法作为绩效考核的外贸企业，由于经济危机的影响，公司的效益日趋下降，不少部门经理都纷纷找到人力资源部经理，汇报绩效考核的情况，客观的反映了目前部门内员工的绩效水平都不理想，部门经理无法将员工强制安排在最佳的一类考核结果里，希望公司能够进行相应考核方法的改革。从案例中可以看出，强制分布考核法的应用受到企业所处的生命周期的限制，因此，企业在不同的经营阶段不应一直运用

8、强制分布，当企业整体处于衰退期或者行业整体遇到“寒冬”而导致业绩较