工程分包管理存在的问题及对策.pdf

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1、分析研究与探讨分析研究与探讨Doors&Windows工程分包管理存在的问题及对策苏华中石化南京工程有限公司摘要：本文论述了建筑市场专业化分包体系形成的必然性，阐明了加强分包管理的重要性，结合企业管理实际，总结概括了当前分包管理存在的问题，阐述分包管理工作的策略和措施。关键词：分包；问题；对策1前言二是高资低能现象十分突出。一些分包商执业资格管理分包商位于管理链条的末端，但它是将“规划”变为“现人员数量不足，薪酬待遇低，管理成本的投入不够。具有一定实”不可或缺的基本环节。作为企业管理的一部分，其能力如技术水平的工人年龄在老化，数量在减少。由

2、于工程建设行何直接体现了企业的管理水平和能力高低。业工作极不稳定的生活环境和艰苦的工作条件，从事这个行2市场经济发展和专业化分工，使工程分包成为业的专业人员越来越少，人力资源得不到有效地补充，很大程度影响专业承包队伍的实力。必然三是分包队伍人员流动性大，总体素质低，执行力差，管2.1工程分包有利于资源整合理难度越来越大。很多施工人员在当地临时招聘，缺少专业企业再大，其自身资源也是有限的，而它所面对的市场是技能，对企业的管理标准不了解或执行不到位，给现场安全生可无限拓展的，只有懂得合理利用社会资源的企业才能扬长产造成隐患。如**建设工程有限公

3、司，自用员工1000余人，其避短，不断发展壮大。例如，在一段时间内企业在手任务较多,中技术管理人员170多人，施工高峰期现场直接作业人员达到其自身资源满足不了施工任务需要；紧急在社会招聘人力资8000人~9000人，施工作业人员几乎都是临时招聘的社会资源既需要花费精力和费用，也很难在时间和人员能力方面满源，可控性很差。足工程要求；缺项物资利用社会资源,既不经济，又难控制。工3.2分包工程价格低的问题程分包应运而生。由于企业的某些专业定额价格远低于市场价格，导致分2.2分包可以满足专业化分工要求包过程中出现分包商选用难、管理难、结算难、优秀分

4、包商培“企业有专攻”，在“高新技术”应用和“技术改造”日新月养难等一系列问题。如：管道施工人工费，按照现行最新版定异的今天，任何大企业也难以满足所有专业需要，都需要小企额，已包含所有取费后的人工费为70.69元/人，而市场价格（按业的“专攻”配合。由于专业化管理，分包商既有专业技术上照作业组基本搭配，1个管工、2个焊工、2个力工计算）管工一的优势，又可以用较低的成本完成工程建设，形成甲乙双方互般200元/人，焊工280元/人，力工一般120元/人，西北地区则赢的局面。更高。2.3分包是企业生存发展的需要据统计，近几年人工工资平均每五年左右翻

5、一番，而定额建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，企业的生存水平调整相对滞后，尤其是在建项目概算编制及定额普遍按面临严峻考验；扬长避短，分工协作是提高企业生存能力的有照项目批复时（通常是3年~5年前）的概算及定额版本执行，导效手段。致新定额执行更加滞后。大型建筑企业为发展应抛弃低端资源，解放生产力，做好3.3施工分包商自身培训投入和安全生产投入问题专业高端的项目管理；对专业分包商来说，必须走“专而精”的受分包价格低、利润空间少的影响，以及分包商人员流动发展道路。通过专业化管理，提升核心竞争力，在市场中与性大的特点，分包商在自身发展的硬件和

6、软件投入上，更注重“大企业”携手共进，共谋发展。眼前利益。尤其是分包商在骨干人员培训和安全生产方面的2.4加强分包管理工作的必要性投入严重不足。而正因为只顾眼前，不顾长远的做法，更容易一是企业为了适应市场发展需要，降本增效，在注重骨干发生一些不该发生的安全质量事故，反而给自身造成更大的力量培养的同时，逐年减少“非紧缺人员”的自有员工数量。经济损失。二是分包商施工成本的相对低廉，使企业与分包商的“双4完善分包管理的对策赢”满足了双方需要。4.1完善分包管理、守住制度“红线”三是由于目前分包商普遍存在“管理水平低，施工能力首先，确定可分包的工程

7、范围,须依法经营、守法生产。其弱”等原因，致使分包商成为事故高发区。加强分包管理工次，建章立制，不断完善分包过程控制。确立从分包单位“推作，研究和制定切实可行的分包管理办法，是确保工程建设项荐、考察、审批、考核”和工程分包等动态控制，明确相对应的目顺利实施和实现企业效益最大化的有效途径。责任、权利，责任人和责任追究制度。通过过程控制，达到分3分包管理工作存在的问题及需改进方面承包商资信符合要求、能力满足需要、分包工程合法、项目实3.1施工分包管理问题施过程控制有力，保证项目实施顺利，效益达到预期的目标。一是“分包商”无资质挂靠、层层分包难以

8、控制。有的分4.2善待分包队伍要统一认识，有始有终包商实质上没有资质仅仅是挂靠某家单位的个人，被挂靠单分包商素质的高低在很大程度上影响建设项目进展是否位只收取管理费，不负责管理。