分包管理存在的问题及对策

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1、工程分包管理存在的问题及对策鲜明值随着集团公司经营范围和经营规模的不断扩大，为了更好适应激烈竞争建筑市场，提升集团公司核心竞争力，充分展现集团公司及子公司总承包和专业承包资质实力，就必须充分利用社会资源,加强工程分包管理。近年来，集团公司在工程分包管理方面取得了较好成绩，也积累了一些丰富的经验。但在管理过程中也发现了一些问题，有的问题涉及到违反国家法律，法规，产生一些法律风险，我们针对这些问题和法律风险进行了认真的研究，提出一些相应对策，供大家参考：一、分包单位选择方面存在的主要问题及相应对策：1、存在的主要问题(1)部分项目部及了(分)公司在项目中标后，在项目

2、实施规划中没有进行项目分包规划或规划工作做得不实，造成分包和自营混乱,经常遇到临时寻找分包单位，直接影响工程进度和效益。(2)一些项目部选择分包单位吋，资质审查不严或不认真审查，使用的队伍是非法的或者是不合格的，引起法律纠纷或影响施工。(3)有的项目部未建立《合格分包单位名册》，有的项目部建立了《合格分包单位名册》，但未在公司或集团公司备案。(4)部分项冃部使用的分包单位，现场管理人员和技术工人素质不高，有的分包单位只能从事简单工作。(5)部分项目部掌握的可利用社会资源少，缺乏有实力的分包单位。(6)部分项目部大量使用本地分包单位，有时会出现一些难以解决的问题。

3、2、相应对策（1）在制订工程规划时，要重点研究分包规划问题，明确工程哪些项口分包，哪些项口自营，利用多少家分包单位，以及需求分包单位人员和设备配置数量。（2）项目部及其总部对分包单位资质审查必须严格认真，防止分包单位借用资质或使用假资质假证件。（3）进一步加强分包单位档案库建立，将曾经与我们合作过的分包单位全部建立档案，这其中包括他们的固有机械设备，固有技术力量，基本技工，善长施工的工程项目，曾经参建的项目，信誉度，优劣情况等，不断更新合格分包单位名册和内容。（4）有目的地培养一批有实力的分包队伍，我们必须树立“双赢”的经营思想，在维护集团公司利益的同时，要把长

4、期与我们合作并有实力、讲信用的分包队伍当成自己的队伍管理，积极支持和帮助他们发展壮大。（5）在集团公司内部各单位之间、项目部之间加强信息沟通，相互推荐有实力、有信誉的分包单位，择优使用。对于将有劣迹的分包单位上集团公司黑名单，决不使用。（6）使用本地分包单位，有的为了照顾地方关系，有时为了完成完某项紧急任务，有的是不得已。一般情况尽量选用外省施工单位,一是异地施工，施工队必定要投入一部分资金，带去一定的设备和技工，具备一定的实力；二是异地施工的施工单位的老板，因离家较远,不会经常不在岗位；三是带去的异地民工，是出来打工挣钱的，也就会想办法多于活，便于管理；四是如

5、使用本地施工队，在发生纠纷时,他们有时间，可以三、五天到你项冃部来闹一下，有一定的地方势力,甚至有黑社会力量，不达到他们的无理要求，誓不罢休；而异地项冃队，这方面的后顾之忧就减少许多。二、在分包合同签订方面存在的主要问题及相应对策1、存在的主要问题（1）部分项目部工程分包价格控制的不好，有的分包价格普遍高于目标成本价格，也是造成项目部亏损的重要原因。（2）分包合同签订人双方未得法人代表的授权，或授权不规范,导致成为无效合同。（3）分包合同条款不严密，责任不清，导致合同纠纷的产生。（4）部分项耳部存在先施工后签合同,甚至不签合同，产生大量的经济纠纷。2、相应对策（

6、1）采取招标采购分包单位，对中标项目进行分析，总体平衡,尽量挖潜，同时，集团公司组织人员到各单位进行调研，收集、汇总、整理和分析集团公司及所属各单位工程分包价格情况，逐步建立和充实工程分包价格体系，完善工程分包合同管理数据库，供集团公司所属各单位分包管理借鉴、参考。（2）合同签订前，合同签字人需经双方法人代表的授权；要验证法人代表和授权人的资格，验证授权范围和时限等。（3）分包合同签订是工程分包管理工作的一个重要环节，合同文字应是非常严谨的，特别是一些重要的条款，在分包合同中应明确无误，如工期、质量、安全、单价、计量、结算、合同有效期、分包单位资质、质保金及履约

7、保证金等内容。集团公司组织编制工程分包合同范本，下发到各所属项冃部。使项冃部在合同签订时，有比较规范的合同条款参照。（4）项冃部必须坚持先签合同后施工的原则，这个原则不得随意更改，即使是有特殊情况，也必须一是紧急或临时性的项目，二是需要有个简易或口头的协议，三是在限期内补签合同。先签合同后施工的决定权只能集中在项目经理。三、在分包合同管理方面存在的主要问题及相应对策1、存在的主要问题（1）部分项目部分包合同管理制度不完善，未建立分包合同台帐和分包结算台帐，未按集团公司及子（分）公司分包管理制度的要求及时上报分包合同，有的甚不向集团公司或子（分）公司上报分包合同。

8、（2）有的项口部分包项目