浅谈企业流程制度建设.pdf

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1、StudiesInstitute管理研究院浅谈企业流程制度建设卢月儿帅康集团有限公司摘要：流程制度建设可以帮助企业管理和优化业务流程，提升工验过的流程都是靠电子信息系统来固化。中国人特别爱讲情面，讲了情面作效率，为企业创造更多的效益。流程制度建设的核心是形成一个自动就忘记了制度约束，而电子信息系统是没有情面可讲的，做了第一步，第二化、统一化、标准化并且进行不断优化的流程处理系统。在激烈的市场步没有执行，第三步的权限是不会开放的，所以想在IT固化的流程中绕道竞争中，流程制度能快速反应，为企业长远发展和规模壮大奠定基础

2、。走是不可行的。关键词：流程制度信息化执行力以上三点是企业流程制度得不到很好执行的主要障碍，知道了这些障碍，企业进行流程建设就成功了一半。企业发展到一定规模后，由企业最高领导人管理全部业务的局面难以二、那么如何建立合理的流程制度为继，然而由于缺乏组织上的准备，没有系统地规划及在关键岗位上培养那么如何建立合理的流程制度，使企业管理发生质的变化，来不断提人才，管理团队薄弱，业务流程模糊，领导人长期事必躬亲，员工难以分担高顾客满意和企业的竞争能力呢？联想集团能有今天的辉煌与柳传志重视职责，严重影响企业发展后劲。越来越多的

3、企业已经意识到，企业管理必流程制度建设不无关系，他曾强调：“员工做事，有流程制度的一定要按流程须有一套切实可行的流程制度，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性制度办事；流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议；很小，但是不少企业还是依靠企业家的人格魅力在操作运转。没有流程制度，先按企业文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。”企业流程制度就像一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作本文参考、调研了海尔集团、联想集团等国内知名企业的一些做法，要共同遵守的准则，流程建立之时，是企业各职能部门、各岗位职

4、责的再发现了一些普遍适用的方法，即充分借助现代信息技术，不断进行流程改分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程。国外企业为进，形成战略制定、设计开发、生产制造、采购控制、营销管理，财务审批什么就能把流程制度贯彻下去，中国企业为什么就不能，这些表面现象背等一系列系统化的流程式管理体系，来提高办事效率，增强企业核心竞争后的根本原因到底是什么？力，具体做法如下：一、导致中国企业流程制度执行效果不佳的主要障碍1.以经营战略为导向的目标管理1.流程制度建立过程的随意性企业领导人每年组织召开战略研讨会，形成企业长短

5、期发展目标，对首先，在一些关键职责分配上，企业领导不重视，只交给流程管理人企业目标进行分解，形成各部门、各岗位的指标，并定期进行监控，确保组员去操作，下面人员往往是议而不决。在新的流程制度推行时，领导不进行织绩效的达成。同时，通过量化目标管理，建立相应的指标体系,实施绩效表态、强调，员工由于惯性而不去遵守、甚至抵制。考核，最终形成自上而下、自下而上的目标管理体系。海尔集团实行“日事其次，一些企业错误地认为，流程建设就是流程部门的事情，与业务日毕，日清日高”的OEC管理模式，全方位地对每个人、每一天所做的事进部门无关

6、，流程管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以。行控制和清理。这会导致以下结果出现：一是编写的流程、模板、制度与企业的业务工作相2.基于信息化管理的流程建设距太远，可执行性差；二是业务部门没有参与流程制度制订，在执行时抵全球经济环境在互联网+的带动下，正快速地进行体系整合，必须投触情绪较大。由于领导的不重视和业务部门的参与性缺失，这样建立的流入更多资源及人力专注于流程制度的建设工作，引进信息化管理模式，建程制度往往形同虚设，不能发挥管理的优势。立信息平台共享，持续建立内部局域网，如ERP、CRM、DRP、0

7、A、财务2.执行力在流程制度建设过程中的缺位管理、视频系统、手机终端项目等现代化管理系统，大大提高工作效率。流程制度既然已经制定了，就要百分之百地去执行。我们的企业往往会3.加强流程培训，全面提高员工素质发生这样的案例：在体系外部审核时审核老师说把流程制度拿出来，操作人海尔和联想集团在实行流程建设后，企业对每一个员工都要进行流员现场找不到，最后费尽周折在某个角落里找到了。如试想一下，这样的结程制度的培训，将员工的学习活动贯穿于流程建设的整个过程，下大力量果就是换一个人换一套操作方式，这样我们的产品质量拿什么来保障？

8、流抓好职工的系统培训。通过对新的工作方法、行为方式和所需知识、技能程制度不适合可以去修改，但是决不能让流程制度束之高阁，无人理会。的培训，全面提高员工的学习能力，推进流程建设。流程制度是否能够按照预定的规则得到良好的执行，取决于参与流程4.流程制度管理精细化的人的自觉性以及高层领导的管理尺度，我们在执行流程时，必须仅对流生产管理过程在企业经营管理中占有重要地