汽车服务企业管理教案 (2).ppt

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1、第3章人力资源与培训管理3.1人力资源管理3.2员工培训管理3.3绩效评估3.4报酬与激励3.1人力资源管理对于未正式组建的企业，人力资源管理工作首先是人力资源规划工作，而对于已经存在的企业，人力资源规划仍然是一项重要的常规工作。人力资源规划就是企业的管理者在科学设计企业工作流程的基础上，通过工作分析确定职务数额与岗位责任，并通过管理与规划确保在恰当的时间，为各个职位配备恰当数量、质量与类型的工作人员，以保障企业目标顺利实现的工作。其中包括对企业现有工作岗位的评价及对企业未来发展的战略人才需要的预测。下一页返回3.1人力资源管理3.1.1人力资源规划与工作分析1.人力资源规划人力资源规划工作

2、，对于未组建的企业要从工作设计入手，通过工作设计与分析就可以制定工作规范与工作说明书，明确每个岗位的职责与人员素质要求，并以书面的方式说明，如岗位名称、工作内容、考核标准、员工素质要求等。2.工作分析工作分析就是全面地收集某一工作岗位的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究:工作内容(what)，责任者(who)，工作岗位(where)，工作时间(when)，怎样操作(how)，以及为什么要这样做(why)，然后再将该工作的任务要求和责任、权利等进行书面描述，整理成文，形成工作说明书的系统过程下一页上一页返回3.1人力资源管理3.1.2招聘如果企业出现了岗位空缺，根据工作说明书去寻找、确定

3、、吸引、安置有能力的人到该岗位上去，就是招聘工作的任务在招聘中找到足够多的应聘者是一件重要的工作，因为如果企业需要三个人，就只有三个人来应聘，那么就没有选择的余地;同时还要考虑到一些应聘者即使是通过了组织的层层考察，最后还是有可能没到岗，所以招聘者必须处理好应聘者的数量、质量与来源等几个重要问题。下一页上一页返回3.1人力资源管理1.应聘者来源企业寻求应聘者的途径有很多，主要的来源有:1)广告2)就业服务机构3)学校分配4)员工推荐5)随机求职者6)内部搜寻下一页上一页返回3.1人力资源管理2.招聘与解聘大型组织与小型组织相比，在招聘中更占优势，首先大型组织更加引人注意，会吸引到更多的应聘者

4、;其次大型组织会被视为有更大的晋升机会，并能够提供更大的责权。于是大型组织内部储备了大量的人才，可以从容挑选合适的人补充岗位空缺，除了组织中最低级的岗位需要外聘，内部晋升是高级岗位的主要招募渠道。所以，大型组织在招聘方面可以节省很大的成本。小型组织就得自己广泛搜索人才，付出更大的招聘成本，并且更难留住人才，发展成熟的员工常常会流向大型组织以获取更高的收入、更多的晋升机会等，这样就形成了人才市场的马太效应。下一页上一页返回3.1人力资源管理招聘的对应工作就是解聘，不论是对于被解聘的员工，还是负责解聘工作的人力资源部门的工作者，解聘工作都是一件让人烦恼、痛苦的事情。解雇通常在以下条件下发生:(1

5、)员工工作业绩不合格，给予改进机会后仍然不能让组织满意。(2)员工行为不当，例如有偷盗企业财物、泄漏经营秘密、不服从管理者的正当工作安排、旷工缺勤并不改正、经济或刑事犯罪等。(3)员工工作努力，但是其能力与岗位要求差距很大。(4)工作要求改变，对应的工作岗位撤销。后两种情况下，不一定采取解雇措施，可以平调、下调工作岗位。下一页上一页返回3.1人力资源管理一般的，解雇程序如下:(1)在员工面临解雇之前，先给予相应警告，提醒员工必须改进，否则即将解雇。(2)对员工的工作表现进行全面鉴定，交组织决策机构裁决，当裁决结果为解雇时，向员工发出书面通知。(3)清点该员工正在使用的组织财物，列出清单，由员

6、工所在部门予以追缴(4)更换该员工曾经使用的门户锁匙与系统密码等，以避免不必要的损失。(5)精心地确定与该员工进行解雇前谈话的人选及谈话地点，并设计谈话内容，消减员工的不良反应。(6)招集该员工所在部门的全体人员召开非正式会议，告知该员工被解雇的信息，并书面通知组织的其他部门。(7)慎重地与被解雇员工讨论解雇费，按照组织规章公平处理。(8)对员工解雇后，对该员工可能做出的非理性行为予以估计及防范。下一页上一页返回3.1人力资源管理3.1.3甄选甄选是一种基于对应聘者未来的工作行为预测的判断，其期望是正确选择了工作绩效良好的应聘者进入企业，而将不合格的人拒绝。这实际上是人力资源管理中所使用的一

7、种前控手段。但是考虑到甄选可能出现的结果，如图3一2所示，就可以发现甄选工作的难度与重要性。1.甄选手段招聘中，应聘者都会填写企业要求的一份岗位申请表，其中包括姓名、年龄、性别、学业经历、成绩状况、实践经历、工作经历、个人特长、自我评价、联系方法等项目;有时候企业未提供统一的申请表格式，而是接收了应聘者个人制作的简历表。下一页上一页返回3.1人力资源管理对申请表或简历表的审核与分析，可以初步地帮助招聘者了解应