在演进与剧变中成长.pdf

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1、1拉里·格雷纳（LarryE.Greiner）某连锁零售企业的组织结构曾经发挥过重要作用，可多年以后，几位主要高管仍然死守着这一结构不放，因为这是他们手中权力的来源。最终，企业破产了。某大银行处分了一位“不听话的”经理，把当前存在的控制问题归咎于他，可问题的根源却是妨碍公司向新市场扩张的集权化（centralized）决策程序。随后，很多年轻的经理相继离职，竞争对手乘虚而入，银行的利润节节下滑。这些公司碰到的种种问题，其根源更多地在于过去己做出的决策，而非当前的某些事件或者市场变化。然而，急于让企业成长的管理层常

2、常忽视诸如此类的一些关键发展问题：我们的组织刚刚经历了什么阶段？现在处于什么阶段？这两个问题的答案对组织将走向何处又有什么作用？管理层通常把注意力放在市场环境和未来趋势上，似乎只要有一个更加精确的市场预测，就能把企业带入一个新的阶段。欧洲心理学家认为，个体行为主要是由往事和过去的经历而非未来的事物所决定的。我曾借用这个理论来强调历史对于组织的作用。把这个理论延伸到组织发展的问题上，我们可以发现企业在成长过程中通常要经历若干个阶段，每个阶段都以演进期（evolutionaryperiod）开始，组织获得持续的发展并

3、保持稳定，然后以剧变期(revolutionaryperiod）结束。在剧变期，组织中会出现动荡混乱的局面并发生巨大变化——例如当集权的做法最终导致分权（decentralization）的要求时就会如此。每一个剧变期是否能有效解决问题，决定着企业能否顺利进入下一个演进成长阶段。1南加州大学马歇尔商学院(MarshallSchoolofBusiness,UniversityofSouthernCalifornia）管理与组织学教授，该校位于洛杉矶市。本文最初发表于1972年，1998年作者对文章进行了修改，删除了

4、开头部分过时的内容，并撰写了题为“剧变依然不可避免”的评论来更新自己的观点。本文原载于哈佛《商业评论》2005年4月号。图1企业是如何成长的组织发展模型迄今为止，人们对组织发展的研究大都是经验性的，学者们还没有尝试建立一个包含整个发展过程的模型。然而，我们在对研究成果进行分析时发现了五个关键因素，即组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。副栏“企业是如何成长的”表明，这些因索相互作用，共同影响着组织的发展。组织存续时间在任何一个发展模型中，最显著、最关键的因素都是组织的存续时间（图中以横轴表示）

5、。历史表明，组织的管理实践不可能长时间保持不变。这揭示了一个最基本的道理：管理的问题和原则会因时而变。例如，企业在某个时期会分权，但是时过境迁之后分权就会失去威力。随着时间的推移，管理理念会逐渐制度化。当这些理念越来越刻板，最终变得不合时宜的时候，员厂的行为不但变得更加墨守成规，而且变得更难改变。组织的规模这一要素就是图中的纵轴。随着员工人数和营业额的增加，企业面临的问题及其解决方案会发生显著变化。例如，合作与沟通的问题日益严重，新的部门开始设立，管理的层级有所增加，各项工作的关联度也越来越大。所以，时间并非组织

6、结构惟一的决定2因素。事实上，如果组织规模没有扩大，那么它的许多管理议题和管理方法都会长时间保持不变。演进期随着岁月的推移，组织会经历长时间的成长，我们称这段时间为演进期。大多数处于成长期的企业并不是成长两年然后再倒退一年；相反，那些成功度过危机的企业通常会经历4到8年的连续成长，这期间不会遭遇严重的经济倒退或内部动荡。在这些平静的时期内，企业只须进行少许调整即可维持成长，而无须变更总体管理模式，因此用“演进”一词来描述这些时期似乎是很恰当的。剧变期平稳的演进既不是注定要发生的，也不会是没有止境的。另外，我们不能

7、认为组织的发展是呈线性的。例如，《财富》500强名单在过去50年里发生了巨大的变化。事实上，无数的事例表明，在相对平静的演进期之间总是夹杂着动荡期。我们把这些动荡时期称为剧变期，因为这时往往表现出管理方法的剧变。适合于更小规模或者组织早期的传统管理方法现在不再奏效，于是垂头丧气的高层管理者和翻然醒悟的低层经理开始重新审视那些方法。然而，在这样的危机阶段，许多企业并不能做到这一点。那些不能摒弃过去的做法并实施重大组织变革的公司，就有可能停止或者减缓增长。管理层在每个剧变期的关键任务就是找到一套新的管理方法，这套方法

8、将成为下一个演进期的管理基础。但有趣的是，这些新方法最终会埋下自我毁灭的种子，并且把公司引向下一个剧变期。因此，管理者们将会看到颇具讽刺意味的事情，即一个时期的重大解决方案在后来某个时期变成了主要障碍。行业增长率组织发生演进和剧变的速度，与行业的市场环境密切相关。例如，处于一个快速增长市场中的企业必须迅速增加员工，因此用新的组织结构来管理剧增的员工就变得更有必要了。在快速